Als consultant ontwikkelt Tamara businessgames en zet ze die in voor haar werk met als doel om binnen de teams waarmee ze werkt de samenwerking te verbeteren. Deze games helpen om te laten zien wat er al goed gaat en waar er verbeterd kan worden. Deze week schrijft Tamara over haar diepere motivatie om de games in te zetten en geeft ze tips over welke games ze zelf gebruikt.

Als scrum master ben ik altijd op zoek om ons team te laten groeien. Groeien kan op veel verschillende manieren. Teamleden kunnen nieuwe skills ontwikkelen of bekende skills verder ontwikkelen en zo crossfunctionaliteit ontwikkelen; hierdoor kunnen sprintdoelen makkelijker worden gehaald. Een team kan, naast groeien in samenwerking binnen het team, ook groeien in samenwerking met andere teams of stakeholders.
Daarnaast bestaat het team ook vaak uit architecten en designers die in meerdere teams zitten en daardoor niet alle events meedoen en soms zelfs minder betrokken zijn bij het team.
Hoe hou je de samenwerking goed en laat je teamleden en stakeholders meegroeien met het team?

Gelukkig zijn er heel veel tools en games ontwikkeld die ons kunnen ondersteunen om een specifiek probleem onder de aandacht brengen. Zelf heb ik er ook een aantal ontwikkeld.
Ik heb niet de illusie dat het spelen van een spelletje het gedrag van een team meteen verandert, maar het kan wel de ogen openen. Hierdoor ga je als team zien waar de uitdaging ligt en kun je met elkaar een aanpak bedenken. Vervolgens is het dan de taak van een scrum master om hier de juiste aandacht aan te geven.

“Wat geef je aandacht ?”is een goede vraag. Ik werd laatst geïnspireerd door een levensles van een oude indiaan over twee wolven.

Een oude indiaan vertelde een verhaal over de strijd die zich binnen ieder mens afspeelt. De strijd gaat over twee wolven. De eerste wolf heet Kwaad. En dat beslaat alles dat gaat over angst, woede, afgunst, jaloezie, verdriet, hebzucht, arrogantie, zelfmedelijden, schuld, wrok, minderwaardigheid, leugens, valse trots, superioriteit en ego. Deze wolf leeft in ieder mens, hem proberen te negeren heeft geen zin. En blijven zal hij ook altijd, hij hoort bij het leven.

De andere wolf heet Goed. En die wolf staat voor vreugde, vrede, hoop, liefde, sereniteit, nederigheid, saamhorigheid, trouw, nederigheid, compassie, vriendelijkheid, waarheid, grootmoedigheid en geloof. Ook deze wolf leeft in ieder mens, al is het soms moeilijk om hem te vinden. Maar blijven zal hij altijd, hij hoort bij het leven.

Op de vraag: “Als beide wolven bestaan, en altijd in strijd zijn met elkaar, welke wolf wint dan uiteindelijk?” antwoordde de oude indiaan eenvoudig: “De wolf die jij voedt.”

In ieder team leven deze beide wolven en het is goed om je daar bewust van te zijn. Ook is het een kunst om de goede aandacht te geven. Het uitdagende aan scrum master of agile coach zijn vind ik dat ieder team anders is, en ieder team, en ieder individu, andere aandacht nodig heeft. Het belangrijkst is goed luisteren en vragen stellen. Geen advies geven maar teams en individuen zelf laten uitvinden wat er aan de hand is en hoe ze dit het beste aan kunnen pakken. Uiteindelijk zullen ze het zelf moeten gaan doen.

Om ze daar een handje bij te helpen heb ik in de loop van de jaren een aantal games gevonden en ontwikkeld die teams verder kunnen helpen. Ik zou er een paar onder de aandacht willen brengen die ik met plezier heb toegepast en die ook effectief zijn gebleken.

Spiegel jezelf spel

https://dubbelzesuitgeverij.nl/spiegel-jezelf/

Dit kaartspel heb ik in meerdere teams tijdens een retrospective of een teamdag gebruikt. Het geeft het team een positieve boost en werkt bij aan een positief zelfbeeld. Ik merk dat teamleden het soms lastig vinden om persoonlijke feedback te geven aan een individu in het team. Deze kaartjes helpen daarbij. Het spel kan zowel online als fysiek worden gespeeld. Ik laat iemand zelf 3 kaartjes uitzoeken die ze bij zichzelf goed vinden passen en in een andere ruimte laat ik het team ook 3 kaartjes uitzoeken. Daarna gaan we vergelijken, en is het de bedoeling dat het team met concrete voorbeelden komt waaruit blijkt dat deze persoon die specifieke sterke eigenschap bezit. Soms komen de zelfgekozen eigenschappen overeen met de groep en soms ziet iemand zichzelf heel anders dan de rest van het team. Hierdoor ontstaat vanzelf een open gesprek en leren de teamleden elkaar beter kennen.
Belangrijk voor dit spel is dat er een veilige sfeer is in het team.

Towson Escaperoom

Bij Towson hebben wij een online escaperoom ontwikkeld, die ideaal is om in te zetten voor een retrospective of als teambuildingactiviteit. In deze game wordt de samenwerking binnen jouw team, en welke rol de teamleden innemen, heel snel helder. Als je hier meer over wilt weten kun je naar onze website gaan https://www.towson.nl/onlineescaperoom.

Variant van de “Beer game”

Op dit moment zijn wij bezig met het ontwikkelen van een game die gebaseerd is op the Beer game (voor wie het niet kent: https://en.wikipedia.org/wiki/Beer_distribution_game). Met de nieuwe game willen wij management laten ervaren dat samenwerking belangrijker is dan individueel belang. Wat we deze teams willen laten ervaren is “Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder”.

Wil je weten hoe deze en andere games precies werken en hoe je ze het beste in kunt zetten, neem dan contact met mij op. Ook ontwikkel ik graag zelf games, dus heb je een uitdaging die je graag zou willen aanpakken met behulp van een game? Laat het mij weten en we gaan samen op zoek naar de mogelijkheden.

Een goede teamdynamiek is een zeer bepalende factor voor het succes van een team. Gelukkig is deze dynamiek binnen de meeste teams goed, maar helaas in sommige teams helemaal niet. Hoe komt het toch dat het in sommige teams niet werkt? En belangrijker, wat te doen? Collega Sander Naus geeft in dit artikel zijn kijk op teamdynamiek en beschrijft bovendien nog twee workshops hoe je hieraan kan werken om de samenwerking in een team (weer) effectief te maken. Deze workshops kun je ervaren in de Meetup die Towson binnenkort organiseert.

We kennen allemaal deze werksituatie: Twee teamleden vliegen elkaar weer in de haren. De rest kijkt passief toe. Een manager zit in ieder overleg kritiek te spuien. Wat is hier aan de hand?

In dit artikel beschrijf ik hoe je ineffectief gedrag kunt doorbreken met behulp van de Transactionele Analyse (TA). Ik deel twee werkvormen die hiertoe in te zetten zijn in de praktijk bij het werken met leidinggevenden en teams.

De TA is een theorie over communicatie tussen mensen onderling. In de TA wordt uitgegaan van drie posities waar vanuit we reageren op situaties met anderen. Als je de TA begrijpt kun je er bewuster voor kiezen om te reageren vanuit een bepaalde positie. Je kunt de communicatie met anderen makkelijker maken en irritaties verminderen.

De drie posities waar vanuit we reageren zijn de oudertoestand, de volwassentoestand en de kindtoestand.

De oudertoestand staat voor waarden en normen die vaak aan anderen worden opgelegd. De subpositie ‘kritische ouder’ stelt grenzen aan anderen. Wanneer de ouder zorgzaam of verantwoordelijk optreedt dan is er sprake van de ‘voedende ouder’. De kindtoestand staat voor verwachtingen, behoeften en gevoelens. Het ‘aangepaste kind’ is gehoorzaam en geduldig. Het ‘vrije kind’ is creatief en spontaan en gaat voor de eigen behoeften.De volwassentoestand is vaak de meest wenselijke. De ouder- en kindposities roepen veel sneller overdracht of weerstand op. De volwassenpositie laat zich niet meeslepen in emoties. Heeft inzicht in de positie van anderen, oordeelt niet en neemt en geeft verantwoordelijkheid. Deze positie is bovendien geschikt om problemen logisch en effectief te benaderen. Een keerzijde is besluiteloosheid en als saai ervaren worden omdat het ontbreekt aan uitspattingen. Effectief communiceren betekent dan ook niet dat enkel nog de volwassenpositie wordt ingenomen. Alle egoposities hebben hun voor- en nadelen en zijn functioneel in te zetten.

Een leidinggevende die in een overleg steeds uithaalt naar medewerkers (kritische ouderpositie) en zich afvraagt waarom iedereen zo passief is, heeft wellicht niet door dat eigen gedrag ervoor heeft gezorgd dat anderen de aangepaste kindpositie hebben ingenomen. Een oplossing kan ontstaan zodra een van beide partijen zich verplaatst naar de volwassenpositie.
Uiteraard is de ‘vorm’ van communicatie geen oplossing voor alle problemen. Het kan wél veel problemen voorkomen. Mensen kunnen inhoudelijk tegenover elkaar staan en zich niet vinden in de standpunten van de ander. Het op elkaar reageren vanuit ouder- en kindposities werkt dan escalaties in de hand. Bij het innemen van volwassenposities kan onderling respect en een goede verstandhouding blijven bestaan.

De TA is uitstekend toe te passen in de praktijk. Onderstaande TA-werkvormen zijn een bewezen hulpmiddel bij het verhogen van de effectiviteit van teams en leidinggevenden.

Werkvorm 1: TA bij Teams

Coachvragen die regelmatig voorkomen bij teams: hoe gaan wij om met verschillende persoonlijkheden? Hoe kunnen wij elkaar beter begrijpen? Hoe zorgen we voor minder frustraties? Hoe verminderen we ergernissen?

De zeven te nemen stappen:

1. Observeer de communicatie van de teamleden in verschillende situaties
2. Licht in een coachgesprek kort de TA toe en laat de teamleden voorbeelden geven
3. Laat de teamleden vaststellen welke egoposities regelmatig worden gebruikt
4. Laat de teamleden toelichten welke ongewenste effecten er zijn
5. Laat de teamleden vaststellen hoe het in het vervolg anders kan
6. Laat de teamleden hun vervolgstappen bepalen en hun acties vastleggen
7. Observatie en evaluatie op een later moment

Werken met de TA is bij teams zeer krachtig. Het model geeft direct zelfinzicht. De basis is om niet in te vullen voor een ander en het team steeds zelf in actie te laten komen.

Stap één is optioneel en aan te raden bij teams met grotere issues. Als er kans is op vingerwijzen komen onafhankelijke observaties goed van pas. Daar zijn ook video-opnames een bruikbaar middel. Door het afspelen van fragmenten kan het team turven welk teamlid hoe vaak welke ego-positie heeft ingenomen. Met daarbij een notitie of er sprake was van een positieve of negatieve uitkomst. Ook het teamlid met de hoogste weerstand ontkomt niet aan zelfinzicht- en evaluatie wanneer er sprake is van feitelijke observaties.
Video-opnames leggen ook de meer ingewikkelde teamdynamieken bloot. Uit non-verbale communicatie blijkt bijvoorbeeld dat twee teamleden een grote rol speelden bij een incident, omdat ze een flinke grimas trokken (vrije kind) op de ego-positie van een ander.

Confronteer het team met egoposities die tijdens de coachsessie worden ingenomen. Er is niets krachtiger dan coaching in het moment zelf. Tijdens stappen drie en vier ontstaat zelfinzicht en komen ook regelmatig schaamte en afwijzing om de hoek kijken. Bij teams met onderling vertrouwen ontstaat ontlading en lachen om en met elkaar. Dit vormt een goede basis om in stappen vijf en zes te komen tot nieuwe en meer effectieve omgangsvormen. Goede vragen om te stellen zijn: hoe zou het een volgende keer anders kunnen? En: welke afspraken kunnen we hier over maken?

Een afspraak die nog wel eens wordt gemaakt is dat teamleden geen kind- of volwassenposities meer mogen innemen tijdens meetings. En wanneer dat wél gebeurt dat men elkaar daarop aanspreekt. In feite creëert het team daarmee een norm en positioneert zichzelf daarmee in de kritische ouderpositie. Het is goed om te onderkennen dat alle egoposities er mogen zijn en hun functie hebben. Een effectievere afspraak is dat wanneer een ingenomen egopositie van een teamlid als problematisch wordt ervaren, men elkaar daar vanuit de volwassenpositie op aanspreekt. Feitelijk en zonder oordeel. En benoemend wat het met de eigen persoon doet.

Bij een evaluatie kan worden gevraagd naar effecten. Zijn teamleden meer zelfbewust? Herkennen ze patronen? Spreken ze elkaar aan? Zijn ze in staat om hun gedrag aan te passen? Vaak is één TA-sessie al genoeg om het team weer soepel met elkaar te laten samenwerken. Er is meer wederzijds begrip. Het model heeft een opening gegeven om elkaar aan te spreken bij ineffectieve communicatie en om elkaar vervolgens te helpen.

Werkvorm 2: TA bij leidinggevenden / individuen

Enkele coachvragen die regelmatig voorkomen bij leidinggevenden zijn: hoe krijg ik mijn mensen mee? Hoe zorg ik voor minder conflicten? Hoe komt mijn boodschap beter over?

De acht te nemen stappen:

1. Observeer de communicatie van de leidinggevende in verschillende situaties
2. Licht in een coachgesprek kort de TA toe en laat de ander voorbeelden geven
3. Simuleer (lastige) gesprekken waarbij je als coach diverse egoposities inneemt
4. Laat de ander vaststellen welke egoposities in welke mate worden gebruikt
5. Laat de ander toelichten welke ongewenste effecten er zijn
6. Laat de ander vaststellen hoe het in het vervolg anders kan
7. Laat de ander vervolgstappen bepalen en acties vastleggen
8. Observatie en evaluatie op een later moment

De TA-werkvorm voor de leidinggevende bevat één stap meer dan de werkvorm voor teams. Bijna iedereen is wel in staat om aan te geven welke eigen egoposities dominant zijn en het meest worden ingenomen. Een leidinggevende hoort echter minder vaak terug ‘dit doet jouw gedrag met mij’. Om tóch een spiegel voor te houden is stap drie toegevoegd. Hierin worden gesprekken gesimuleerd waarbij je als coach afwisselt tussen egoposities. Bij voorkeur brengt de leidinggevende een actuele of recente situatie in die stroef verliep of waarbij sprake was van weerstand. Zodra het gesprek vastloopt of na een minuut of tien wordt geëvalueerd. Welke egoposities zijn gebruikt en wat was het effect? Welke alternatieve egopositie had meer succes kunnen hebben?
Hetzelfde gesprek wordt nogmaals gevoerd echter moet de leidinggevende nu een andere egopositie innemen. Was de voedende ouder dominant dan mag deze egopositie nu niet meer worden ingenomen. Met deze simulatie wordt geleerd dat andere egoposities tot andere reacties leiden. Een vaak corrigerende manager krijgt bijvoorbeeld het inzicht om vaker de voedende ouderpositie te innemen om vertrouwen en eigen initiatief van medewerkers te vergroten.

Het voeren van simulatiegesprekken is niet eenvoudig. Het roept weerstand en overdracht op. Overdracht is het projecteren van gevoelens, wensen en verwachtingen op de ander. In een coachopleiding kan worden geleerd om hier adequaat mee om te gaan.

Het inzetten van video-opnames is een ander middel om toe te passen. Laat de leidinggevende turven welke egoposities zelf en door anderen worden toegepast. En in welke situaties de eigen egoposities ineffectief waren. Laat vaststellen welke alternatieve egoposities beter hadden gewerkt. Dit is om te zetten naar concrete doelen: het minder toepassen van de ene egopositie en het vaker inzetten van een andere.

Met video-opnamen krijgt de leidinggevende vervolgens ook meer inzicht in de eigen non-verbale communicatie. Zoals vanuit een zorgzame-ouderpositie reageren met een geïrriteerde blik. De lichaamstaal spreekt hier de woorden tegen. Het bewust inzetten van egoposities moet geen toneelspelen worden. Het is aan te raden om observatie en evaluatie nog zeker enkele malen te laten plaatsvinden. Zoals gezegd krijgt een leidinggevende vaak minder feedback terug vanuit de eigen omgeving. Het is verstandig om verschillende situaties te observeren. Iemand reageert en handelt in een-op-een gesprekken vaak heel anders dan voor grote groepen.
Het is steeds weer verrassend om te zien hoe personen in zeer korte tijd, met slechts enkele observaties en coachsessies, grote stappen zetten in effectieve communicatie.

Onze collega Marjolein van Gelderen is enige tijd geleden als Scrum Master met een, voor haar, nieuw team begonnen. Hoewel het team in het verleden al successen behaald had merkte ze al snel dat het niet meer zo lekker liep. Wat er aan de hand was en hoe ze hier samen met het team een oplossing voor vond beschrijft ze in deze blogpost!

Bij sommige teams is de lijst van problemen lang. Teamleden die hun rol niet goed vervullen, onderlinge fricties, planningen die niet gehaald worden, werk dat niet naar tevredenheid wordt opgeleverd, vingerwijzen naar elkaar dat daardoor ontstaat en zo kan ik nog wel even doorgaan.

Er zijn gelukkig voldoende instrumenten om dit aan te pakken. Vaak wordt er gegrepen naar de varianten die direct ingaan op samenwerken en onderlinge relaties, en inzoomen op onderlinge communicatie. Maar wat als het vertrouwen er simpelweg nog niet is? En hoe kom je tot vertrouwen?

Bij teams waar deze basis ontbreekt kan het heel effectief zijn om opnieuw te beginnen en hardop uit te spreken dat we gaan werken aan vertrouwen met het doel om als team weer in staat te zijn ons te committeren aan onze afspraken.

En zo was de praktijk in mijn team: Omdat we ons realiseerden dat waar we als team stonden ons niet beviel, spraken we af om het de komende program increment (periode) compleet anders te doen. Kortom: veel aandacht aan de verbetering van onze teamdynamiek in een overzichtelijke periode. In onze situatie hebben we afgesproken dat één persoon zich committeerde om aandacht te geven aan onze teamdynamiek en ons zo te faciliteren dat we samen een nieuwe basis voor vertrouwen konden leggen. En zo geschiedde…

Om onze doelen te realiseren was er commitment nodig. Van het team zelf, maar ook van de omgeving, zoals andere teams en het management. Het moest ook duidelijk worden dat bij een zuchtje tegenwind of een ongewenste uitkomst er door ons niet weer van de route afgeweken zou worden. Want: onze voorspelbaarheid moest verbeteren. Mijn collega’s konden dit commitment echter alleen geven wanneer er sprake is van vertrouwen, en dat was precies wat er ontbrak. Dus daar heb ik met het team als eerste aan gewerkt.

De eerste stap naar het vertrouwen die wij gezet hebben is zorgen voor transparantie. Een nieuw bord werd gemaakt en een helder overzicht gecreëerd van waar elk teamlid mee bezig was. Elke stand-up werd weer teruggebracht naar de basis: wat is er gedaan, wat ga je doen, heb je nog hulp nodig of verwacht je problemen? Hierdoor bleef het bord up-to-date en kon iedereen de status van het werk voor het team zien. Een eenvoudige en herkenbare actie die al heel snel tot verbetering leidde.

Nu de transparantie er was konden we aan de slag om afspraken te maken over samenwerking met onze omgeving. Door duidelijkheid te scheppen over hoe wij als team werk aangeleverd willen hebben en actief samen met onze omgeving te prioriteren kwamen we tot een basis om betrouwbaar te leveren. Doordat wij als team vervolgens onze producten weer volgens verwachting opleverden aan onze gebruikers, creëerden wij een basis voor een hernieuwde samenwerking. Dus door duidelijk af te spreken aan welke eisen een userstory of feature moet voldoen en daar ook geen concessies meer op te doen zorgden we ervoor dat we betrouwbaar konden leveren en daardoor een betrouwbare partner werden.
Juist die betrouwbaarheid werd voor ons de belangrijkste basis voor het vertrouwen waar het team en onze stakeholders behoefte aan hadden.

Immers, als je goed weet wat je van de ander mag verwachten en het komt volgens verwachting, dan wordt elkaar vertrouwen eenvoudig(er). Hierbij is het belangrijk om te weten dat je van de ander op aan kan, ook als het even minder makkelijk is. Doordat we betrouwbaar gingen leveren, werden we ook opener voor onze omgeving en was iedereen continu tijdig op de hoogte van wat er gaat gebeuren. Hierdoor hebben we onze omgeving werkelijk de kans gegeven om ons te steunen en mee te besluiten wanneer er obstakels zijn, en groeide het draagvlak. Het werkelijk open zijn was een onderdeel dat in het begin nog best lastig was, maar waar we goed mee hebben geoefend. Het zo snel mogelijk delen van (potentieel) negatieve uitkomsten geeft onze omgeving de kans te anticiperen en samen risico’s te mitigeren.

De uitkomst was dat het team al na een aantal weken een meer ontspannen samenwerking liet zien. Problemen werden aangekaart en twijfels over aanpak werden besproken. Men ging elkaar om hulp vragen en er werd hulp aangeboden. We konden tijdig ingrijpen op frustraties en creëerden daarmee ruimte om het weer over de oplossing te hebben. Maar het mooiste effect is dat in en rondom het team er steeds meer plezier in het werk was en de humor weer terug is gekomen.

Omdat het team nu weer vanuit vertrouwen werkt hoeft niet elk detail meer besproken te worden met iedereen. Niet iedereen hoeft meer bij elke e-mail of afspraak betrokken te worden. Immers: als je nodig bent dan weten wij je te vinden en als het belangrijk voor je is dan brengen we je op de hoogte. Al deze tijd en energie kunnen we nu gebruiken op het effectief leveren.

Al het bovenstaande heeft uiteindelijk bijgedragen aan een behoorlijke boost van de kwaliteit. Het werk wordt op tijd opgeleverd (dit kostte mij taart, want al het werk uit de sprint was aan het einde af). Dat maakte de gebruikers zo blij dat er complimenten tijdens de demo werden geoogst omdat men blij is met de realisatie van goede producten. En onze gebruikers worden op hun beurt weer gemotiveerd om steeds vaker spontaan in de lucht te komen om te zorgen dat hun wensen op een goede manier aangeleverd worden en echt begrepen worden.

Het allergrootste compliment kwam van één van de “uitgebluste” teamleden die ik aan de start van mijn opdracht aantrof: “We zijn sinds jaren echt een team!”

De aanpak vanuit één persoon die aan de verbetering van het team werkt is vandaag de dag verdwenen. De komende periode werk ik minder en de waarneming van mijn taken heb ik vol vertrouwen overgedragen aan het team, dat de smaak van het continu verbeteren helemaal te pakken heeft.

Mocht je een keer met Marjolein willen sparren over dit, of een ander onderwerp, stuur dan een mail naar info@towson.nl of neem telefonisch contact met ons op!

Onze collega’s lopen in hun opdracht regelmatig tegen zaken aan die de moeite van het delen waard zijn.
Zo stapte Flip de Vries onlangs bijna in de valkuil van té klantgericht te willen zijn met het gevaar dat je hierdoor helemaal niet meer zo klantgericht bent.

Ondanks dat ik denk over een ruime mate van kennis en ervaring als Product Owner in het Agile werken te beschikken, ben ik kortgeleden toch bijna in een traditionele valkuil gestapt. Namelijk die van het opbreken van de incrementplanning om een stakeholder tevreden te stellen. Een kortetermijn win met grote gevolgen voor de betrouwbaarheid van het ontwikkelteam en tevredenheid van het stakeholdersveld.

Omdat ik denk dat het iedereen op een onbewaakt moment ook zou kunnen gebeuren, wil ik jullie in dit artikel kort meenemen in onze situatie.

Enkele weken geleden hebben we tijdens onze PI planning een goede planning voor de komende 4 sprints uitgewerkt met commitment van het hele team. Deze planning was inclusief enkele externe koppelingen ten behoeve van een belangrijke mijlpaal voor één van onze stakeholders. Kortom: geheel in lijn met wat alle stakeholders van ons verwachten.

In onze eerste sprint bleek de externe partij haar deel van de koppeling eerder klaar te hebben. Het leek ons (SM en PO) een goed idee om deze partij te belonen voor de snelheid en de feature met de externe koppelingen direct op te pakken. Hiermee wilden we ruimte creëren in de volgende sprint, zodat we tegenvallers, die mogelijk naar voren zouden komen in opgeleverde koppelingen, op konden vangen. Daarnaast zou er meer tijd ontstaan voor testen en het aanpakken van test bevindingen. De andere werkzaamheden vanuit sprint 1 zouden dan doorschuiven naar sprint 2 of 3, waarin de koppelingen aan onze kant gereed zouden zijn. Voor ons een logische stap, aangezien de koppelingen het belangrijkste doel waren voor het increment en we daarmee een belangrijke stakeholder heel blij zouden maken.

Toen we dit plan bespraken met onze RTE en Product Manager bleken die minder enthousiast. Zij wezen ons op het feit dat we niet zomaar de planning aan kunnen passen, om één van onze stakeholders tevreden te stellen. Hiermee zouden we als team onbetrouwbaar worden in onze huidige en toekomstige leveringen. Ook zouden we onrust creëren in het team door niet alleen een PI planning om te gooien, maar tevens ook een sprintplanning; beide onderdelen die in nauw overleg met het team zijn opgesteld en waar het team haar commitment voor had uitgesproken.
Daarnaast hadden we de afhankelijkheid van de kwaliteit van de externe koppelingen en daarmee samenhangende mijlpalen voor de stakeholder duidelijk besproken tijdens de risicosessie van de PI planning- met als uitkomst enkele maatregelen om het risico te mitigeren.

Al met al dus geen enkele reden om de planning te wijzigen voor kortetermijngewin; het leverde risico’s voor de toekomst met betrekking tot commitment en moraal van het ontwikkelteam, en daarnaast ook voor onze zorgvuldig opgebouwde relatie van betrouwbare partner richting het stakeholderveld.

Blij dat we het niet gedaan hebben en blij met de niet gemaakte fout 😉

Neemt jouw team verantwoordelijkheid of neemt men genoegen met vrijblijvendheid?

Elk individu of elke groep was of is wel ergens verantwoordelijk voor (geweest). In het geval van teamontwikkeling is het nemen van verantwoordelijkheid het op een na hoogste niveau dat een team moet overwinnen voordat het als team echte resultaten kan boeken.
Het nemen van teamverantwoordelijkheid blijkt voor teams een lastige, maar ook bevredigende stap om te maken. Het is een constante paradox waar ik steeds weer mee te maken krijg tijdens mijn coaching, waarbij het geen verschil maakt of ik managers of medewerkers coach, een kleine afdeling of een groot team in een grotere organisatie.

In alle gevallen is de regel dat het team eerst de eerder besproken complicaties van Lencioni heeft moeten overwinnen (vertrouwen en aanspreken) om de horde “verantwoordelijkheid nemen” te kunnen overwinnen. Daarnaast zal het team afscheid moeten nemen van de lage standaard van vrijblijvendheid en hiertoe eerst moeten begrijpen wat begrijpen wat verantwoordelijkheid echt is.

Wat betekent verantwoordelijkheid:

In de basis houdt het dragen van verantwoordelijkheid in dat er verantwoording moet worden afgelegd waarbij je verantwoordelijkheidsgevoel ervoor zorgt dat je je persoonlijke plicht naar behoren wil uitvoeren. Maar wat betekent verantwoordelijkheid nemen nu eigenlijk in een team? Want: eerlijk is eerlijk, verantwoordelijkheid nemen is een van de meest verwarrende begrippen in de onderlinge communicatie binnen teams.
In teams kun je mensen tegenkomen die een zeer hoog verantwoordelijkheidsgevoel hebben. Zo hoog zelfs dat het gevaar ontstaat dat ze bewust of onbewust het “duik”-ontwijk) gedrag van anderen compenseren omdat ze het alleen voor het hoogste doel gaan. Dit zorgt ervoor dat niet iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid kan of wil nemen.

Beter is het om juist dat te doen doen wat vooraf is afgesproken in het team: zo kan iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid nemen op basis van de gemaakte afspraken.
Dat biedt een basis om met elkaar te evalueren of afspraken gehaald worden, maar ook wat iedereen er individueel aan doet om de afgesproken bijdrage aan het resultaat daadwerkelijk te leveren.

Gebrek aan verantwoordelijkheid in een team:

Vanuit de rol van leidinggevende hoort het bij je taak medewerkers aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. Het aanspreken van je directe collega’s in het team is vaak een stuk lastiger. Werk daarom ook continu aan de lagere complicaties van Lencioni; vertrouwen en aanspreken (“healthy conflict”). Dit leidt tot de echte betrokkenheid binnen het team.

Door gebrek aan echte betrokkenheid en engagement gaan teamleden het nemen van verantwoordelijkheid mijden. Het teamplan moet daarom duidelijk zijn en van harte worden ondersteund want als dit niet het geval is leidt dat er toe dat collega’s minder vaak of aarzelend tot verantwoording geroepen zullen worden. Door elkaar niet meer ter verantwoording te roepen ontstaat het gebrek aan verantwoordelijkheid in het team en zakt het weg naar vrijblijvendheid.

Hoe help je een team verantwoordelijkheid te nemen

Om een team zover te krijgen dat de leden hun verantwoordelijkheid nemen of zich op dit punt ontwikkelen kan je aan de volgende mogelijkheden denken:

• Duidelijk communiceren van doelstellingen en maatstaven: Wanneer hier keer op leer over gesproken wordt kunnen teamleden deze niet meer negeren.
• Door structureel overleggen in te plannen waarin teamleden elkaar feedback geven en bespreken hoe de teamleden functioneren teneinde de vastgestelde doelstellingen te behalen.
• Stoppen met individuele beloning en vervangen voor een teambeloning. Dit kan dan weer zorgen voor een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Wanneer een teamlid niet goed functioneert, wordt het belang om diegene aan te spreken groter om te voorkomen dat doelstellingen niet gehaald worden.

De werkelijke sleutel is zorgen dat teamontwikkeling voortdurend aandacht heeft. Het is van belang dat het team zich continu realiseert dat het succes een teameffort betreft, maar ook dat het falen eveneens een teamwanprestatie betreft.