Skip to main content
Waarom HR het voortouw moet nemen in agile transformaties

Waarom HR het voortouw moet nemen in agile transformaties

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Agile, Teamontwikkeling.

Het is voor elke human resources (HR) professional in een agile projectomgeving vaak een doorn in het oog: HR wordt tijdens een transformatietraject laat aangehaakt. Volgens Orpheo Ormskerk en Peter Turien een gemiste kans – zij leggen uit waarom HR niet alleen vanaf het begin betrokken zou moeten zijn, maar een prominente of zelfs leidende rol zouden moeten hebben in het transformatieteam.

Voor agile transformaties is het niet noodzakelijk dat de HR-organisatie zelf haar producten al kort-cyclisch oplevert (al helpt het wel). Wel is het voorwaarde dat zij de agile waarden en principes omarmt en deze vervolgens gebruikt om de HR-dienstverlening opnieuw in te richten, in lijn met toekomstige werken.
De relatie Agile en HR kunnen we beschouwen vanuit twee zienswijzen waardoor er twee vakgebieden ontstaan: Agile voor HR en HR voor Agile.

Wanneer we kijken naar Agile voor HR, dan hebben we het over hoe HR organisaties zelf agile werken en bijdrage leveren, en kijken we hoe zij de producten en diensten iteratief aanbieden. Dit, in plaats van in één keer een hele oplossing voor de hele organisatie te proberen te implementeren vanuit de bigbang gedachte. Door ook voor de HR-functie iteratief te werken, kunnen items uit de service catalogus in sneller tempo vrijgegeven worden.

HR voor Agile gaat over de rol van HR als essentieel onderdeel voor het succes van agile transformaties. Wanneer organisaties veranderen naar een agile gericht operating model is de rol van HR om de ondersteuning van gedrags- en structurele veranderingen te waarborgen.

Omdat in de basis van agile werken gestreefd wordt naar zelfsturende teams, gaat het daarmee ook over het opnieuw uitvinden en inrichten van de relatie die onze HR-functionarissen met de rest van de organisatie hebben. De diensten en producten die HR levert moeten de organisatie helpen in de evolutie naar een Agile organisatie en bijdragen aan het zo snel mogelijk duurzaam waarde leveren aan de eindklant.

De HR peilers zijn de basis voor het succes van de transformatie

Een HR-organisatie is binnen een bedrijf richtinggevend op in ieder geval de volgende vier onderwerpen:

  • Skills en learning & development
  • People performance
  • Leiderschapsontwikkeling
  • Rolduidelijkheid en rol zuiverheid

Dit zijn ook precies de vier middelen die vanuit de agile transformatie ingezet worden om de noodzakelijke houding en gedragsverandering mogelijk te maken.

Om de voordelen van agile werken optimaal te kunnen verzilveren moeten bedrijven en/of bedrijfsonderdelen zich over de breedte van de organisatie anders organiseren en gedragen. Ze moeten onder andere klantgerichter worden, datagedreven handelen en autonomie nastreven. Dit kan alleen als hier het juiste draagvlak voor gecreëerd wordt en deze verandering vervolgens verankerd wordt.

De verandering is vérstrekkend en vraagt daarom om een andere houding en relatie van de leiders en hun interactie met teams en mensen.

Het creëren van draagvlak voor deze verandering, het definiëren van de nieuwe kaders en het faciliteren van het gewenste gedrag is nu júist het specialisme van een HR-team. Daarmee kun je stellen dat het een onmisbare partij is in het vormgeven van de agile georiënteerde organisatie en dat ze vanaf het begin onderdeel dient te zijn van een transformatieteam.

We verwachten van onze HR al dat zij de leiding neemt in de borging en facilitering van de juiste vaardigheden. Dit gebeurt onder andere door visie op, en aandacht voor, het aannamebeleid, het opzetten van een bedrijfsbreed opleidingscurriculum en het faciliteren van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Dit zijn vaardigheden en ervaring die helpen om een snelle en succesvolle start te maken. Mensen met ervaring kunnen snel en zorgvuldig gerekruteerd worden en mensen binnen de organisatie wordt perspectief geboden met verbreding van de kennis en vaardigheden.

Echter, de juiste skills aan boord hebben is alleen voldoende in de pilotfase wanneer nog maar een beperkt deel van de organisatie agile werkt. Zodra het agile werken breder ingezet wordt en dit hét “operating model” wordt, ontstaat de behoefte aan rolzuiverheid en rolduidelijkheid.

Vaak is dit het (te) late moment dat de HR-organisaties actief gevraagd worden om deel te nemen aan de agile transformatie. En dan vaak nog met een beperkte vraag om deze rolzuiverheid en duidelijkheid te faciliteren door heldere profielbeschrijvingen te maken die voldoen aan alle wettelijke verplichtingen. Deze profielen zijn heel belangrijk omdat rollen zoals Product Owner, Scrum Master etc. vaak nieuw zijn voor een organisatie.

Dit kan niet los gezien worden van visie ontwikkelen en implementeren van nieuw leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Zo zal er op een heel andere manier worden omgegaan met performancemanagement en zal verwacht worden dat besluitvorming veel meer op teamniveau komt te liggen. Dit betekent dat HR nieuwe capabilities moet ontwikkelen die het nieuwe werken ondersteunen en toekomstvast zijn binnen de nieuwe manier van werken.

De HR functonaris als servant leader en coach

Over toekomstvast gesproken – ook de HR functionarissen zullen de agile mentaliteit moeten gaan omarmen en uitdragen. Dit kan door zich te positioneren als zogenaamde “servant leaders” (dienend leiderschap”). Want als er verwacht wordt dat mensen en teams meer eigenaarschap nemen, zullen deze teams ook meer HR-taken in de teams oppakken en onder elkaar regelen.

Kortom de HR-functionaris zal nog meer dan vandaag een adviseur en coach worden die aangeeft wat de kaders zijn waarbinnen de teams kunnen handelen. Dit is een extra argument dat de HR-organisatie en de HR-functionarissen al vanaf het begin een substantiële rol in de agile transformatie dienen te hebben om niet continu achter de feiten aan te lopen en daardoor de remmende factor op de verandering te worden.

Nu veel organisaties een tweede iteratie inzetten in de agile transformatie om het volgende verzilveringsplateau te behalen is het raadzaam om nog eens goed na te denken over de samenstelling van de transformatieteams en dat de HR-functie direct de rol krijgt die organisaties verdienen zodat HR een optimale bijdrage aan de nieuwe manier van werken kan leveren.

Transitie en het managen van verandering, hoe organiseer je dat? En waar is het draaiboek?!

Transitie en het managen van verandering, hoe organiseer je dat? En waar is het draaiboek?!

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Agile, SAFe.

Wanneer je gaat veranderen ga je een onzeker traject in. Wat doet zo’n verandering van de situatie met jou? Hoe kun je je hier goed op aanpassen? En als het niet zo gaat als je vooraf dacht, wat dan? Vanuit een heel herkenbare situatie schrijft Remco Klompmaker over zijn bijdrage aan de energietransitie en hoe zijn aanpassingsvermogen (en dat van zijn gezin) werd getest.

De wereld om ons heen verandert constant: kijk naar de klimaatverandering en de energietransitie die daaruit voortvloeit, of de oorlog in Oekraïne die hier, maar ook op andere ambities, direct impact op heeft. Kortom: we zijn constant onderdeel van een transformatie of organiseren, binnen een verandering, onze eigen transformatie.

In het kader van de energietransitie vertel ik je over een experiment als de start van een persoonlijke transformatie, en wat mijn ervaring hierin was. Ondanks dat dit een overzichtelijk experiment was als start van een verandering, verschilt het proces niet zoveel van de veranderingen die we op grote schaal doen.

Mijn transitie

Onlangs was het weer tijd om een nieuwe leasewagen te kiezen en wat kies je dan? Elektrisch, fossiel of hybride aangedreven auto?
De eerste vragen waren er direct:

  • Wat gaat dit mij extra kosten?
  • En heb ik dat ervoor over?
  • Wat voor impact heeft dat op mijn woon/werk verkeer.
  • Wat voor impact heeft dat op mijn privésituatie?

Allemaal vragen waar je voor jezelf een antwoord op moet vinden in combinatie met hoe je tegen de benodigde verandering aan kijkt. En dán loop je vervolgens nog aan tegen vragen als: Hoeveel heb je er dan voor over, hoeveel ben je bereid zelf te investeren?

Ik heb de keus gemaakt om vanuit mijn motivatie een bijdrage te willen doen aan de klimaatverandering en heb daar iets extra’s voor over gehad. Met de levering van de wagen bleek dit echt, want het rijden in een elektrische auto vereist een andere houding.

Voor mij is de transitie de nieuwe auto en de transformatie dat ik anders moet rijden met deze auto en anders mijn routes ga plannen om efficiënt met de laadtijd om te gaan. Ineens moet ik nadenken wanneer ik ga laden en hoe groot mijn bereik is. Kortom, om de auto optimaal te kunnen gebruiken zal ik mijn oude gewoontes moeten afleren of bijstellen.

Wat is er veranderd dan?

Ik hoef in Nederland niet meer naar een tankstation. Ik laad de auto thuis op.

De auto rijdt anders en als ik snel rij heeft dat direct veel meer impact op mijn bereik dan een benzineauto en daarmee de afstand die ik kan afleggen. Met harder rijden moet ik toch nog een extra pauze inlassen om even bij te laden. Wil ik een extra stop of rij ik langzamer en ben ik dan sneller thuis? Ik kwam er al snel achter dat mijn rijgedrag aangepast moest worden.

Het experiment:

De eerste vakantie, een reisje naar Frankrijk, werd echt een uitdaging. Ik was nieuwsgierig naar het experiment en heb mijn familie weten te overtuigen om dit met de nieuwe elektrische wagen te gaan ondernemen. Na hun goedkeuring konden we gaan plannen.
Ik noem het een experiment omdat ik nog erg onbekend ben met het rijden van een heel lange afstand en tegen welke uitdagingen je dan werkelijk aanloopt. Hoe gaat de familie daarmee om? En wordt het een succes en willen we het na deze reis ooit nog eens proberen of blijft het bij deze ene keer?
Behalve de onzekerheid en het ongemakkelijke ben ik natuurlijk ook benieuwd wat voor positieve dingen het brengt. Het kan zomaar lukken en een groot succes zijn.

Het doel:

Het doel is gekozen: “Toulouse bij vrienden in huis”. De onzekerheid voor de eindstop en tijdig moeten arriveren was daarmee weggenomen. En de Franse familie hadden we al een tijdje niet gezien, dus dat was een leuk vooruitzicht.

De heenreis:

Daar waar ik normaal gesproken met de maximum toegestane snelheid zeer efficiënt naar het zuiden van Frankrijk reed en met 1 tankbeurt al op locatie aan kom moest ik het nu anders gaan aanpakken.

Internet was (nog niet) mijn beste vriend. Er stond al wel veel geschreven maar toch was ik er niet gerust op. Er was nog veel onzekerheid over de laadpalen, hoe te betalen, snelheid van het laden in combinatie met mijn rijgedrag en de buitentemperatuur. Oh ja… die buitentemperatuur heeft dus ook ineens invloed op mijn rijafstand. Dat was ik niet gewend!

Voor de zekerheid heb ik extra pasjes gekocht naast de laadpas die ik bij de auto meegeleverd heb gekregen. Dat was een goede tip die mij al veel problemen heeft bespaard. Ik heb een route gepland met de laadpunten die ik nodig had om op de plaats van bestemming te komen.
Ik had gelezen dat de Tesla superchargers ook voor niet-Tesla’s waren opengesteld maar kon geen ervaringen terugvinden op internet. Ik heb 20 apps gedownload die aangaven te weten waar alle laadpalen stonden. Na er 15 weer verwijderd te hebben heb ik de meest betrouwbare laten staan, hopende dat ze tijdens de reis nog konden helpen als het fout ging.

Ok, route bepaald en laadpunten in Google Maps geplaatst om te gebruiken met Carplay. Ook voor de zekerheid in de navigatie van de auto gezet. Tijdstip vertrek 7:00 uur in de ochtend en uitgerekende aankomst om 20:00 uur inclusief 5 stops om te kunnen laden.

Daar reden we weg om 7:15, beginnend met een achterstand op het schema van 15 minuten. Met een 100% volle accu ben ik gestart met een snelheid van 100 km per uur zodat ik een langere range had. Het had gevroren dus ik merkte al snel op dat, als ik harder ging rijden dan 100km per uur, de ingeplande reserve van 100 km accu slonk naar 90km. Maar vanwege de onzekerheid wilden we die 100km reserve wel hebben. Stèl dat een laadstation niet werkt dan sta je stil. Een extra kannetje met benzine gaat hier niet lukken en ook mijn accu van de telefoon zal de auto niet verder brengen.

2e oponthoud was de ochtendspits bij Antwerpen. Die was te verwachten en hadden we met de conventionele wagen ook gehad.
Daar kwam de eerste stop aan. Ik had als eerste laadpunt gekozen voor een Tesla supercharger die sinds kort ook in het buitenland beschikbaar waren voor niet-Tesla’s. Maar eenmaal op locatie bleek dat deze dus niet voor mij beschikbaar was. De reden voor het Tesla laadstation te kiezen is dat er veel laadpalen zijn en ze altijd werken. Dus als eerste maar ervaring opdoen met deze laadlocaties zodat ik er later voordeel uit kon halen.
Dus: op zoek naar een andere laadlocatie. Dit heeft ons zeker 30-45 minuten extra tijd gekost.

De 2e stop was in de binnenring van Parijs bij een Tesla snellaadstation bij een winkelcentrum. Eindelijk! Dat ging goed en het was erg gezellig. We hadden immers tijd om even samen rond te kijken.

Gedurende de dag kwamen we er al achter dat het langzamer ging dan gedacht: 2/3e van de dag voorbij en nog niet eens op de helft van de route. En het volgende laadstation werkte niet. Ook hier weer op zoek naar een andere. Deze andere lag in de buurt maar was geen supercharger. Dus geen 30 minuten laden maar 1 uur. Dus gelijk maar wat eten want het was inmiddels 18:00 uur, zodat we dat niet meer hoefden te doen.

Gelukkig ging het daarna wat sneller en naarmate ik ervaring kreeg met het laden, en omdat de buitentemperatuur was opgelopen naar 17 graden, kon ik ook harder gaan rijden zonder in te boeten op reserve. 110 – 120 was een mooie snelheid en bleek voldoende reserveaccu over te houden.
Om 23:30 kwamen we aan op ons adres in Toulouse en werden we welkom geheten met een lekkere Franse wijn en kaas.

De terugreis

Met de ervaring van de heenreis werd het plannen al simpeler. Ik wist welke laadpalen wel en niet werkten en hoe ik dat kon zien in de apps. Ook wist ik welke laadpassen wel werkten en welke niet.
Hiermee ging de terugreis al een stuk sneller.
Alle geplande laadpunten werkten en we hoefden niet meer te zoeken naar een alternatief. Ik heb de hele terugreis 110-120 km per uur gereden waardoor ik ook al beter opschoot.
Tja… En dan kom je weer in Parijs, maar nu tijdens de spits. Dat was niet geheel onverwacht en ik heb bewust gekozen voor een laadbeurt tijdens de spits. Na het vertrek hadden we toch nog een staartje van de spits wat met een conventionele auto hetzelfde was geweest.

Met een vertrek van 9:15 en aankomst om 23:45 uur hebben we het een stuk efficiënter gedaan dan de heenreis.

Reflectie op mijn experiment

Dit verhaal brengt me weer terug bij de vragen over Transitie en het managen van verandering: “Hoe organiseer je dat?” en “Is daar een draaiboek voor dat je uitrolt?”.

De transitie was bij mij de nieuwe auto die anders was dan een conventionele fossiele brandstofaangedreven wagen. De Transformatie was voor mij het feit dat ik de dingen anders moest gaan doen, zoals laden, rijden, en plannen van mijn rit.

Ik ben me bewust geworden dat de transitie erg veel onzekerheid met zich meegebracht waar ik opties open moest laten om eventueel met het geleerde bij te kunnen sturen.

De verandering zorgt dat je moet transformeren om je doelen te kunnen behalen.
Transformatie betekent verandering van mindset en skills naar een nieuwe mindset en skills die je nog niet hebt ervaren en waarvan je niet weet hoe die er precies uit gaat zien. Dat moet je immers nog gaan ervaren en van gaan leren. Het leren zal in kleine stapjes gaan. De ene keer gaat het goed en de andere keer fout waardoor je het anders moet doen.

Er is geen draaiboek dat je 1:1 kunt uitrollen; daarvoor zit er teveel onzekerheid in omdat je het nog nooit eerder hebt ervaren. Een plan maken blijkt nog steeds verstandig om de risico’s te identificeren en ruimte in te bouwen voor de opties als het anders gaat dan verwacht.
Accepteer en calculeer in dat je plan niet loopt zoals gepland en dat je dat weer snel kunt bijsturen met de opgedane ervaring of experimenten.
Communiceer het met je collega’s zoals ik mijn familie in het plan heb meegenomen zodat het niet alleen mijn experiment is.

Als laatste te beantwoorden vraag: “Wat voor positieve elementen heb ik eraan overgehouden?”.
Als gezin kwamen we erachter- doordat we rekening hadden gehouden met vertraging- dat niemand heeft geklaagd tijdens de heen- en terugreis. Het was zelfs ontspannener dan de traditionele gehaaste reizen die we voorheen hebben gemaakt.
We hebben beide reisdagen als gezellig ervaren omdat we tijd hadden voor elkaar en om even te ontspannen.

Ik hoop dat mijn relaas je heeft kunnen aanzetten tot denken en doen. Mocht je meer willen weten, of hulp nodig hebben: laat het mij vooral weten: stuur een mail naar info@towson.nl of neem telefonisch contact op: 085 877 0180.

Ik geef bij Towson ook twee trainingen die hierbij mooi aansluiten: de Leading SAFe training en de SAFe Advanced Scrum Master training (SASM).

De OGSM voor focus en alignment binnen een organisatie

De OGSM voor focus en alignment binnen een organisatie

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Coaching, Teamontwikkeling.

Binnen de organisaties waar wij onze opdrachten doen zie je de OGSM als overzichtelijk onepager plan steeds vaker opduiken. In zijn blog gaat William van der Maas in op wat een OGSM nu precies is, hoe je het bruikbaar kan maken voor de hele organisatie en waarom het zo belangrijk is om de OGSM regelmatig te bespreken.

Het belang van focus en alignment binnen een organisatie is overduidelijk. Het verbetert de onderlinge samenwerking tussen zowel teams als teamleden op alle lagen binnen de organisatie en daarmee ook de productiviteit. Focus zorgt voor meer creativiteit en innovatie op de werkvloer en alignment zorgt er voor dat iedereen hetzelfde belang nastreeft. Beiden dragen bij aan een effectieve bedrijfscultuur.

Toch zie ik als Scrum Master bij organisaties telkens weer een misalignment tussen de ambities van organisaties en wat er uiteindelijk met deze ambities gebeurt op de werkvloer. “Ja, we hebben wel zo iets als een missie, visie, strategie maar doen er eerlijk gezegd vrij weinig mee”. Herkenbaar?

Dat is niet zo gek, want onderzoek onder millennials wijst uit dat 55% zich niet verbonden voelt met de missie van hun organisatie[1]. Nog eens 16% is zelfs actief “disengaged”; wat wil zeggen dat ze er actief op uit zijn om de organisatie schade toe te brengen. Onder generatie X en baby boomers zijn deze cijfers niet veel beter. Daarnaast wijst onderzoek ook uit dat bijna een kwart van de werknemers geen flauw idee heeft van de huidige of toekomstige koers van de organisatie. Ook weten ze niet wat de huidige doelstellingen van de organisatie op dit moment zijn, dus ook niet hoe zij daaraan kunnen bijdragen. Meer dan de helft van de werknemers kan niet eens de visie van de eigen organisatie opnoemen[2].

Zonde, want deze verminderde focus zorgt er op termijn voor dat talent uit een organisatie vertrekt. Gelukkig is hier ook iets aan te doen. Zo maken wij zelf graag gebruik van de OGSM methode. Dit is een krachtig framework dat past op 1 A4 om beknopt Objectives, Goals, Strategies en bijbehorende Measures duidelijk en helder over te brengen.

OGSM

De waarde van de OGSM komt helemaal tot zijn recht als je de OSGM gaat cascaderen op alle niveaus van de organisatie (strategisch, tactisch en operationeel). De strategie op het hoogste niveau vertaalt zich namelijk naar objectives op het niveau eronder. Hierdoor zijn verschillende OGSM’s geschakeld en weet iedere werknemer direct wat zijn of haar werk bijdraagt aan het behalen van de bedrijfsdoelstellingen op strategisch niveau.

OGSM Cascadering

De kracht van de OGSM zit in de “measures”. Doordat je deze periodiek bespreekt voorkom je dat het neerzetten van een OGSM een eenmalige exercitie is die direct na uitvoering in een la verdwijnt (om met een beetje geluk er pas aan het eind van het jaar weer uit te komen). Door het vertalen van strategieën naar acties en die te koppelen aan actieve dashboards zorg je voor continue focus binnen je organisatie op alle niveaus.

Dit maakt een OGSM een krachtig hulpmiddel om alle lagen van een organisatie te laten focussen op de kern van wat we met elkaar willen realiseren. Ook vormt het een uitstekend spoorboekje voor requirements management om zo bijvoorbeeld vast te stellen hoe de prioritering er in relatie tot de organisatiedoelen uit zou moeten zien.

[1] How Millennials Want to Work and Live, Gallup, 2016
[2] Hoeveel werknemers hebben vandaag geen idee van bedrijfsdoelstellingen?, protime.nl, 2019.

Aan de hand van het model van Tuckman neem ik je mee hoe je zou kunnen herkennen of een samenwerking binnen een team prettig verloopt, en wat je vervolgens aan interventies zou kunnen doen om dit te verbeteren. Aan de hand van het model van Tuckman neem ik je mee hoe je zou kunnen herkennen of een samenwerking binnen een team prettig verloopt, en wat je vervolgens aan interventies zou kunnen doen om dit te verbeteren. Aan de hand van het model van Tuckman neem ik je mee hoe je zou kunnen herkennen of een samenwerking binnen een team prettig verloopt, en wat je vervolgens aan interventies zou kunnen doen om dit te verbeteren.

Samenwerken, een vanzelfsprekend proces?

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Agile, Teamontwikkeling.

Je kent het gevoel wel: je bent werkzaam binnen een team waar iedereen kan lezen en schrijven met elkaar. Je zou dan zeggen dat de samenwerking goed is. Andersom heb je misschien ook wel eens meegemaakt. Als Agile Coach zie je deze situaties veel en vaak, en
alleen dit constateren is voor een Agile Coach vaak niet voldoende. Dit betekent actie!
Als een samenwerking als goed wordt ervaren, ben je natuurlijk nieuwsgierig waar dit hem dan in zit, en waar nog meer winst te behalen valt. Wanneer een samenwerking minder goed is, dan is het natuurlijk de uitdaging om te kijken waar dit hem dan in zit.

Aan de hand van het model van Tuckman neem ik je mee hoe je zou kunnen herkennen of een samenwerking binnen een team prettig verloopt, en wat je vervolgens aan interventies zou kunnen doen om dit te verbeteren. Belangrijk om hierbij te vermelden is dat iedere groep mensen die geacht wordt een gezamenlijk doel te bereiken een team zou kunnen zijn. Dit model maakt geen onderscheid in development teams, business teams of een leiderschapsteam. Dus in welke context jij als coach ook zit, dit model kan jou inspireren, nieuwe inzichten geven en je interventies beter maken door de behoefte die er op dat moment is.

De eerste fase van Tuckman kun je herkennen als je een team begeleidt dat alleen maar met zichzelf bezig is, een beetje zoals het Nederlands elftal onder Frank de Boer. Ze zien elkaar niet als teamleden, en als er iets is gaan ze naar de manager. Daarnaast zie je vaak dat de groepsleden niet eens weten waarom ze bij elkaar gezet zijn, en met welk doel. Bij conflicten luisteren ze niet naar elkaar, ligt de schuld altijd bij de ander en is het lastig afspraken maken met deze groep. Tuckman noemt deze fase forming: de groep is zich aan het vormen tot een geheel, maar dat gaat vaak niet vanzelf. Als jij coach bent van zo’n groep, faciliteer dan sessies waarbij mensen elkaar beter leren kennen. Als mens, maar ook als professional. Coach het leiderschap op transparantie en kwetsbaarheid. Op deze manier gaan zij het goede voorbeeld geven, leading by example!

Als je als coach lekker bezig bent geweest om een team te creëren ga je op een gegeven moment merken dat het gaat stormen binnen het team. Letterlijk stormen! Daarom heet deze fase ook storming.
Je gaat twijfelen of deze groep hier wel wil werken, er zijn veel conflicten, subgroepen ontstaan (kijk regelmatig bij de koffiemachine) en in deze fase wordt de norm bepaald van wat binnen deze groep geaccepteerd wordt. “Zo doen wij het hier”, gaat duidelijk worden. Maar ook hier kun je als coach een rol spelen zodat je het team helpt in deze fase. Jij kunt deze storm bedwingen! Zorg ervoor dat je de groep helpt de normen te bepalen. Doe dit met de groep, zodat iedereen zijn zegje kan doen, en zodat de afspraken binnen de groep van iedereen zijn. Maak deze ook transparant, net als de doelen en werkprocessen van het team. Een ongeschreven regel is in dit geval killing. Transparancy is key in deze fase! Onderdeel van deze transparantie is ook, hoe lastig het soms ook is, feedback naar elkaar geven. Alleen zo leer je de teamleden om elkaar aan te spreken op het naleven van de door hen opgestelde afspraken. Je zult zien dat ze elkaar dan gaan helpen, en verantwoordelijkheid gaan nemen voor de dingen die ze doen.

Als de storm is gaan liggen, is er als het goed is een bepaalde norm binnen het team. Je merkt dat het een leuk team aan het worden is. Ze vinden zichzelf ook leuk, en vaak ook goed, en je ziet ze groeien. Het teamgevoel komt meer en meer en de wil om te presteren is er. Toch is het op sommige plekken nog een beetje ruw. Ze geven elkaar gevraagd en ongevraagd feedback, nieuwe mensen worden niet snel opgenomen en ook samenwerking met andere teams kan nog wat onwennig zijn. Ik wil niet de vergelijking trekken met motorclubs, maar vergelijk het toch maar een beetje hiermee. Misschien gaan ze zelfs leren jasjes maken waar hun zelfbedachte teamnaam en logo opstaat.

Hoe dan ook, er worden vaak al mooie resultaten geboekt door het team, maar toch kun je als coach nog veel waarde toevoegen bij een groep die in norming zit.
Ga eens successen met ze vieren. Iets waar we in Nederland niet zo goed in zijn, maar wat echt bewezen helpt om (zelf)vertrouwen te krijgen. Leg de successen tijdens demo’s onder de loep, hang een bel op in teamspace en elke keer als er een user story af is, of als een increment live is gegaan luidt het team de bel. Het lijkt heel Amerikaans, maar ik daag je uit om het te doen, het werkt!
Zet daarnaast in op het lerend en reflecterend vermogen van het team, en help de sterke en minder sterke kanten te zien. Faciliteer een sessie waarbij de teamleden zich uitspreken over wat ze willen leren en wat ze nodig hebben. Spannend, echt heel gaaf om te doen!

Barcelona in de zomer van 1992, Olympische Spelen. Als je toevallig daar was dan had je de kans om een team te zien dat Tuckman zou beschrijven als performing. Ik heb het hier natuurlijk over het Dream Team, het basketbalteam dat de VS vertegenwoordigde. Michael Jordan, Scottie Pippen, Magic Johnson en Larry Bird waren onderdeel van dit team, om er maar een paar te noemen. Dit team won uiteraard goud, niet alleen omdat ze de beste spelers waren (het hielp wel), maar ook omdat de spelers zich onderdeel voelden van een groter geheel. De manager van het team hoefde deze spelers niks uit te leggen, alleen maar te faciliteren. Constant kijken wat ze nodig hebben om nog beter te kunnen worden als team. Iedereen had zijn eigen rol in dit team, maar wist elkaar te vinden om te scoren, met natuurlijk als groter einddoel, die gouden plak om de nek.

Als jij ooit een Dream Team mag coachen, dan kun je nog steeds van waarde zijn als Agile Coach. Maak kennisdeling mogelijk zodat teamleden elkaar beter kunnen maken, vier de successen die ze bereiken en neem hier andere afdelingen in mee. Bijvoorbeeld die ene afdeling waar een grote afhankelijkheid mee was. En probeer te experimenteren met nieuwe manieren van werken. Andere frameworks en nieuwe practices kunnen dit team helpen zichzelf opnieuw uit te vinden en zo nog beter te worden.

Vergeet niet dat dit allemaal niet zwart-wit is. Het kan heel goed zijn dat verschillende fases in elkaar overlopen, dat een team op sommige vlakken al in een volgende fase zit of juist een fase terug gaat. Waar dit model je vooral bij kan helpen is om voor jezelf een snelle inschatting te maken, deze te toetsen en je wat handvatten kan geven om interventies te kunnen doen. Daarnaast is het niet raar dat als je werkt met een team, het zomaar kan zijn dat er iets gebeurt waardoor ze weer terugvallen in oud gedrag en daarmee weer kenmerken vertonen van een andere fase. Dit is heel normaal en betekent werk aan de winkel!

Ik hoop dat deze uitleg van het model je heeft kunnen aanzetten tot denken en doen. Mocht je meer willen weten, of hulp nodig hebben bij de ontwikkeling van je teams laat het mij vooral weten. Je kunt mij altijd een bericht sturen op info@towson.nl.

De transformatie van managementteam naar leadershipteam... en en het positieve effect op resultaat en voorspelbaarheid. Als Managementteam... De transformatie van managementteam naar leadershipteam... en en het positieve effect op resultaat en voorspelbaarheid. Als Managementteam... De transformatie van managementteam naar leadershipteam... en en het positieve effect op resultaat en voorspelbaarheid. Als Managementteam... De transformatie van managementteam naar leadershipteam... en en het positieve effect op resultaat en voorspelbaarheid. Als Managementteam...

De transformatie van managementteam naar leadershipteam..

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Agile, SAFe, Teamontwikkeling.

…en het positieve effect op resultaat en voorspelbaarheid

door Peter Turien

Wanneer ik bij opdrachtgevers te gast ben, hoor ik nog steeds met grote regelmaat de verzuchting dat teams in deze organisaties niet de verwachtte of nodig geachte resultaten leveren. De oorzaak van het niet betrouwbaar leveren van de teams wordt dan bijna altijd binnen deze teams gezocht. De oorzaak kan echter ook voor een groot deel in de verhouding en samenwerking tussen het managementteam en de organisatie liggen. De effectiviteit van de organisatie wordt mede bepaald door de opstelling van de leiders. Deze kant van het “leveringsprobleem” wordt regelmatig onderbelicht.

Omdat de oorzaak in eerste aanleg bij de leverende teams zelf wordt gezocht, wordt er teamcoaching ingezet. Coaches gaan dan met deze teams aan de slag met bijvoorbeeld de piramide van Lencioni om vanuit vertrouwen naar resultaat te komen. Nu ben ik een warm voorstander van de inzet van teamcoaching (en ook van Lencioni), maar dit lost alleen het probleem op wanneer de oorzaak van het probleem daadwerkelijk in de teams zit.
Wanneer teamcoaching niet de gewenste resultaten oplevert is het tijd om ook eens heel goed naar de leiders van een organisatie te kijken en naar hun manier van aansturing. Want de oorzaak van onvoorspelbare teams en lage kwaliteit leveren kan ook een leiderschapprobleem zijn, doordat de leiders van een organisatie een managementteam vormen in plaats van een leadershipteam.

Om aan te geven hoe ik het verschil zie tussen een managementteam en een leadershipteam: Een managementteam streeft een resultaat na, deelt dit doel en geeft de organisatie aan welke bijdrage ze verwacht. De bijdrage wordt gemeten om te zien of de organisatie daadwerkelijk het resultaat haalt, en er wordt indien nodig bijgestuurd.
Een leadershipteam streeft een resultaat na, vraagt de organisatie welke bijdrage ze hieraan kan leveren, en wat er nodig is om samen het doel te behalen.

Het verschil zit in de kunst van het loslaten door de leiders en de juiste ruimte te geven. Alleen wanneer de leiders van een organisatie medewerkers de juiste ruimte geven, zullen medewerkers verantwoordelijkheid nemen en zich kunnen committeren aan een resultaat.

In mijn voorbeeld van een managementteam, neemt dit team alle verantwoordelijkheid voor het resultaat en sluit de rest van de organisatie bijna automatisch aan op basis van “best effort”. Teams en medewerkers kunnen geen eigenaarschap nemen voor commitments die door anderen zijn beschreven.

In mijn voorbeeld van een leadershipteam worden de teams uitgenodigd om gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen. De teams kunnen aangeven wat ze haalbaar achten en kunnen daarmee ook verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. Hierdoor wordt het doel dat een organisatie probeert te behalen, een gezamenlijk doel. Daarmee zijn organisaties met leadershipteams waar de verantwoordelijkheid voor het resultaat laag in de organisatie genomen wordt, naar mijn mening, op de langere termijn gemeten effectiever dan organisaties waar een managementteam resultaatverantwoordelijkheid neemt.

Kortom, investeren in zelfsturende teams is goed, maar niet voldoende. Organisaties moeten ook investeren in de transformatie van managementteams naar leadershipteams. De kunst van het juist loslaten wordt verzilveringsmiddel op voorspelbaarheid en de kwaliteit van de te leveren producten.

Om als managementteam een leadershipteam te worden is de Piramide van Lencioni een effectieve leidraad om de relatie met de teams te herdefiniëren. Echter: in plaats van bij “vertrouwen” te beginnen en ons een weg door de piramide naar boven te werken naar “resultaat”, is het in dit geval effectiever om te beginnen bij het niveau resultaat.

Door als leadershipteam goed te articuleren wat de missie en visie van de organisatie zijn en welke resultaten behaald moeten worden, weten de teams in de organisatie waar ze zich op dienen te concentreren. Het gesprek tussen het leadershipteam en de organisatie kan dan gaan over hoe we herkennen dat resultaten behaald worden. Het voeren van het gesprek langs de as van duidelijk uitgesproken doelen en gewenste resultaten is de basis voor de leadershipteams om te vragen welke bijdrage de teams kunnen leveren. Door de mate van de bijdrage door de teams te laten bepalen, wordt teams de ruimte geboden om verantwoordelijkheid te nemen.

De cynische manager zegt nu: “Als ik het aan de teams overlaat krijg ik nooit wat ik wil”.
De praktijk heeft echter bewezen dat de mensen in een organisatie die geen manager zijn wel degelijk naar het werk komen om de beste bijdrage te leveren.
Het kan natuurlijk zo zijn dat de ambitie van de organisatie niet alligned is met waar de teams verantwoordelijkheid voor kunnen nemen. En dit is precies het cruciale moment waar leadershipteams zich onderscheiden van managementteams en de betrokkenheid bij de teams tonen.

Dit kan enerzijds door de teams te vragen of er een ondersteuning mogelijk is waarmee de teams de verantwoordelijkheid wel kunnen nemen voor de ambitie die het leadershipteam geuit heeft. En vervolgens aan de andere kant het te accepteren wanneer de teams aangeven dat ze, ondanks het aanbod voor hulp, niet meer verantwoordelijkheid kunnen nemen. Dit is in het begin zeker even wennen, maar als leadershipteams dit kunnen en durven accepteren, zit juist in dit punt voor de organisatie een enorm geschenk verscholen. Een organisatie weet nu al heel vroeg dat een bepaalde ambitie niet of later waargemaakt kan worden. Hierdoor kan er heel vroeg actief verwachtingsmanagement gedaan worden en aan mogelijke alternatieven gewerkt worden; in tegenstelling tot de “gemanagete” organisaties waar het doel toch opgelegd wordt en het moment van niet kunnen waarmaken van de ambities pas laat in het proces duidelijk wordt. Voor het managementteam rest alleen nog damagecontrol als optie.

Wanneer de relatie tussen het leadershipteam en de teams al zo gezond is dat er ruimte is voor het nemen van verantwoordelijkheid van de teams, en de leadershipteams zich niet meer bezighouden met de “hoe” vraag, dan is de basis gelegd voor een open en gelijkwaardig gesprek. De organisatie komt nu al tot op het niveau van de “constructieve conflicten”. Dit is heel waardevol omdat leadershipteams die dit niveau bereiken relevante informatie tijdig krijgen. Dit zijn de middelen om bij te sturen én effectief verwachtings- en stakeholdermanagement te doen, kortom: de middelen om als leadershipteam zelf eigenaarschap over de situatie te kunnen nemen en betrouwbaar naar de stakeholders te zijn.

Wat dan nog overblijft is het niveau “vertrouwen”. Dit ontstaat, bijzonder genoeg, op heel korte termijn op basis van het doorlopen van de vorige niveaus. De mate en het vast kunnen houden van vertrouwen worden bepaald door als leadershipteam koersvast te blijven en de organisatie te blijven faciliteren, en niet alsnog namens de teams te gaan denken wanneer de situatie lastiger is. Vooral leadershipteams die niet terugvallen in oude gewoontes, geven een enorme boost in het vertrouwen van de teams, en daarmee grote stimulans voor teams om er alles aan te doen om effectief en voorspelbaar te blijven.

Wil je hierover verder praten met mij, of met een van onze coaches? Neem dan contact op met ons: stuur een mail naar info@towson.nl of neem telefonisch contact op: 085 877 0180.

Onze Teamtraining Lencioni en DISC besteedt uitgebreid aandacht aan leiderschap en samenwerking. Wil je meer weten over deze teamtraining, klik dan hier.

Wanneer je binnen organisaties vraagt hoe een besluit tot stand is gekomen hoor je vaak “Dat hebben we samen besloten”. Maar hoe komt het dan toch dat niet iedereen zich achter het besluit schaart? Wanneer je binnen organisaties vraagt hoe een besluit tot stand is gekomen hoor je vaak “Dat hebben we samen besloten”. Maar hoe komt het dan toch dat niet iedereen zich achter het besluit schaart? Wanneer je binnen organisaties vraagt hoe een besluit tot stand is gekomen hoor je vaak “Dat hebben we samen besloten”. Maar hoe komt het dan toch dat niet iedereen zich achter het besluit schaart?

Samen besloten

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Coaching, Teamontwikkeling.

Wanneer je binnen organisaties vraagt hoe een besluit tot stand is gekomen hoor je vaak “Dat hebben we samen besloten”. Maar hoe komt het dan toch dat niet iedereen zich achter het besluit schaart? Is het proces naar het besluit voor iedereen in de groep wel zo helder geweest dat men doorheeft dat iedereen die relevant was voor de besluitvorming ook zijn of haar input heeft kunnen geven? In dit artikel beschrijft Richard Ham hoe je besluitvorming op een goede manier begeleidt.

Door Richard Ham

Herken je dat? Uitspraken als: ‘Alle neuzen dezelfde kant op’, ‘Meerderheid van stemmen geldt’, ‘Knopen doorhakken’. En ergens op de achtergrond hoor je nog net dat iemand, of zelfs meer mensen, nog een klein beetje sputteren, 1-2tjes hebben, het besluit morrend of gelaten ‘accepteren’ of zelfs ongeïnteresseerd uit het raam staren!

Wat is dan de waarde van het genomen besluit? Is het dan echt gedragen? Komt het dan helemaal goed?

Persoonlijk zie ik dat soort besluiten nog wel eens ‘dooretteren’ gaandeweg de uitvoering. En als het dan tegenzit of tegenvalt tijdens de executie, wordt er geprobeerd te morrelen aan het besluit. Vaak onder water met ‘pocketveto’s’, maar soms zelfs openlijk, en ontstaat er zelfs een revolte. Gevolg is dat er in ieder geval een eigen invulling aan het besluit gegeven wordt waardoor de uitvoering vertraagt of zelfs stilvalt met alle gevolgen van dien.

Was het dan zo’n slecht besluit/voorstel? Welnee! Het probleem zit in het proces van de besluitvorming waarbij duidelijk geen aandacht was voor eventuele tegengeluiden. Alternatieve inzichten en gegronde zorgen zijn niet meegenomen.

Volgens Myrna en Greg Lewis zouden we met de 5 stappen/fases van Deep Democracy een inclusiever groepsbesluit realiseren door beter gebruik te maken van de wijsheid, kennis en inzichten van de gehele groep, in plaats van de meerderheid of de dominantste sprekers. Uiteraard is het doel een beter en breder gedragen besluit te krijgen met duidelijkere risico’s en mitigaties.

Wanneer dan de gehele groep zich écht schaart achter een besluit, zal daarmee eenieder zich ook verantwoordelijk voelen om te helpen een goed resultaat te realiseren. Dit wordt direct duidelijk als het even tegenzit tijdens de uitvoering, het is immers ieders besluit geworden.

Deep Democracy bestaat uit potentieel 2 hoofddelen, een boven en een onder de waterlijn (de ‘ijsberg’analogie), en in totaal 5 fases waarin de besluitvorming zich bevindt:

  • 1) Verzamelen invalshoeken
  • 2) Zoeken naar alternatief
  • 3) Verspreiden van het alternatief
  • 4) Wijsheid minderheid toevoegen
  • 5) Werken met de onderstroom

Om Deep Democracy te ondersteunen zijn facilitating-, communicatie- en interactietechnieken beschikbaar waarmee voorwaarden worden geschapen rond betrokkenheid, vertrouwen en openheid. Hierbij helpt externe, onafhankelijke begeleiding in het begin. Is de groep eenmaal gewend aan deze manier van samenwerken met respect, openheid en vertrouwen naar elkaar toe, dan zal dit de nieuwe cultuur van besluitvorming worden. Externe begeleiding is dan niet meer nodig.

In het Agile werken wordt al impliciet gebruik gemaakt van delen van deze inzichten. We kennen de ‘fist of five’ en vooral de uitvraging en opvolging van de 1, 2 en soms 3 stemmers. Ik zie daarnaast op veel plekken (MT’s) check-in’s en soms zelfs check-out’s, we kennen tijdens refinement- en planningsessies het gebruik van Conversation én Confirmation.
We zijn dus best flink op weg.

Maar hoeveel ruimte en aandacht hebben wij voor de onderstroom en tegengeluiden van onze collega’s? Zien we en acteren we voldoende op de ‘uit het raam staarders’ of de ‘stille collega’s’? Spreken we altijd het ongemakkelijke gevoel of de onuitgesproken spanning in een groep uit?
Ik zie dat vaak onvoldoende gebeuren met alle gevolgen zoals in het begin beschreven.

Een ander proces van besluitvorming kan dan een uitkomst zijn, zoals gebruik maken van de inzichten, technieken en processtappen van Deep Democracy.

Waar zou jij of zouden jullie je besluitvorming kunnen of willen verbeteren bij jezelf, in jouw organisatie of omgeving?
Mocht je met 1 van onze coaches hierover, of over een ander onderwerp, willen sparren, neem dan contact op met ons: stuur een mail naar info@towson.nl of neem telefonisch contact op: 085 877 0180.

Onze Teamtraining Lencioni en DISC besteedt uitgebreid aandacht aan samenwerking binnen en tussen teams. Wil je meer weten over deze teamtraining, klik dan hier.

scrum grandmaster scrum grandmaster scrum grandmaster scrum grandmaster scrum grandmaster

De Scrum Grandmaster

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Agile, Coaching, SAFe.

Door William van der Maas

Iedereen kent de Scrum Master, maar bestaat er ook zoiets als de Scrum Grandmaster? Iemand die excelleert in het Scrum Master vak en als inspiratiebron dient voor andere Scrum Masters. Iemand waarbij je misschien in de leer kunt gaan net zoals vroeger ambachtslieden ook in de leer gingen bij een grootmeester. En als deze Scrum Grandmaster al bestaat, hoe zou je hem of haar kunnen herkennen? Waar zou deze dan in uitblinken? Om die vraag te kunnen beantwoorden moet je eerst iets van een meetlat hebben. Maar naar welke aspecten kun je dan kijken? Dit zijn sowieso goede vragen. Want hoe trek je eigenlijk een nieuwe Scrum Master aan in je organisatie? Op welke onderdelen kun je een Scrum Master toetsen tijdens een intake?

In mijn zoektocht naar een geschikte meetlat stuitte ik al snel op het ACI’s Agile Coach Competency Framework​ uit 2011. Dit framework onderscheidt de acht competenties en coaching stances van een Agile Coach. In 2019 heeft Jonathan Kessel-Fell een waardevolle bijdrage geleverd en het framework verder uitgebouwd. Dit framework bestaat nu uit in totaal tien competenties en coaching stances. In een volgende blog leg ik uit hoe je dit framework kunt gebruiken. Voor nu hebben we genoeg aan de competenties en stances.

scrum grandmaster

 

Zoals je ziet bestaat dit framework uit de volgende tien competenties en stances:

  • Agile Lean: Kennis van Kanban, Scrum, XP, DevOps en Lean-Agile principes, alsook van Scaling frameworks zoals Less, SAFe en DA. Maar ook hoe je deze kennis als Scrum Master in de praktijk kunt inzetten.
  • Mindset & Behaviour: Als Scrum Master ben je een levend voorbeeld van Servant Leadership en leef je naar de waarden en principes die horen bij een Agile-mindset.
  • People and Influence: Hier komen de soft-skills om de hoek kijken. Een Scrum master weet wanneer hij of zij deze in welke situatie het beste in kan zetten. Bij deze competentie draait het om de vaardigheid om mensen of situaties positief te beïnvloeden en zo blijvende verandering te bewerkstelligen.
  • Coaching: Bij professionele coaching draait het om onpartijdig te zijn van het doel. Je gelooft in de mensen of in het team. Je werkt als coach met ze samen en helpt daarbij om problemen op te lossen door middel van hun eigen kennis en vaardigheden. Je zorgt er voor dat mensen en teams om je heen het beste in zichzelf naar boven laten komen.
  • Facilitating: Je helpt als Scrum Master teams met het faciliteren van verschillende activiteiten zoals bijvoorbeeld een retrospective of een Inspect & Adapt event. Hierbij ben je zelf onpartijdig. Je hebt dus van te voren geen vastgesteld verwacht resultaat.
  • Teaching: De vaardigheid van een Scrum Master om door middel van lesgeven kennis over te brengen op andere mensen. Denk hierbij aan het lesgeven over hoe een Sprint Planning werkt.
  • Mentoring: Ook bij deze competentie draait het om het overbrengen van kennis, alleen op een veel subtielere manier. Je gebruikt als Scrum Master bijvoorbeeld vaak de zin “In mijn ervaring… heb ik dit en dit geprobeerd”. Ook breng je deze kennis 1 op 1 over in plaats van op grote groepen mensen.
  • Technical Mastery: Ervaring in het organiseren van technische activiteiten op het gebied van bijvoorbeeld architecture, design, coding en test engineering en de daarbij behorende tooling. Deze kennis en vaardigheden kun je als Scrum Master gebruiken om kwaliteit standaarden te promoten. Deze technische ervaring strekt zich ook uit tot Scaling en DevOps.
  • Business Mastery: Vaardigheden in het toepassen van business strategy en change leadership om Agile en Lean als concurrentievoordeel in te zetten. Denk hierbij ook aan ervaring met technieken als Lean Start-up, design thinking, product innovatie, flow-based business process management en andere technieken die betrekking hebben op innovatie en samenwerking binnen de organisatie.
  • Tranformation Mastery: De vaardigheid om organisatieverandering en transformatie op gang te brengen. Denk hierbij ook aan verandering van cultuur, organisatiestructuur, transformation leadership, system thinking en andere gedragswetenschappen.

Voor het aantrekken van nieuwe Scrum Masters is deze lijst met competenties sowieso al heel waardevol. Zo heeft een organisatie die net begonnen is met het introduceren van Scrum waarschijnlijk veel meer behoefte aan een Scrum Master die goed is in het overbrengen van kennis en ervaring. Anderzijds heeft een organisatie die al langer scrumt waarschijnlijk behoefte aan een Scrum Master die de teams of zelfs de complete organisatie coacht en zo het beste in haar mensen naar boven haalt.

Nu rijst bij mij wederom de vraag: bestaat er dan een Scrum Grandmaster die op al deze gebieden uitblinkt? Of zou een Scrum Grandmaster juist op slechts 1 van deze competenties uitblinken en zo het voorbeeld kunnen zijn voor alle andere Scrum Masters?
In een reeks van korte blogs, interviews en video’s neem ik jullie mee in mijn zoektocht naar de Scrum Grandmaster en alles wat ik daarbij ontdek.
Wordt vervolgd…

Mocht je een keer met William willen sparren over dit, of een ander, onderwerp, dan kun je contact met hem opnemen, een e-mail sturen naar info@towson.nl of telefonisch contact met ons opnemen: 085 877 0180.

Vind je dit een nuttig artikel, dan is onze SAFe Advanced Scrum Master training zeker iets voor jou. Wil je meer weten over deze training, klik dan hier.

In dit artikel over duurzame inzetbaarheid gaat Marlies Kreukniet in op het investeren in persoonlijke ontwikkeling. Hoe je dit voor jezelf kan doen, maar ook hoe je vanuit goed werkgeverschap namens je werkgever kan ondersteunen. Het artikel sluit uitstekend aan bij het artikel dat Orpheo Ormskerk onlangs over de “growth mindset” heeft geschreven. In dit artikel over duurzame inzetbaarheid gaat Marlies Kreukniet in op het investeren in persoonlijke ontwikkeling. Hoe je dit voor jezelf kan doen, maar ook hoe je vanuit goed werkgeverschap namens je werkgever kan ondersteunen. Het artikel sluit uitstekend aan bij het artikel dat Orpheo Ormskerk onlangs over de “growth mindset” heeft geschreven. In dit artikel over duurzame inzetbaarheid gaat Marlies Kreukniet in op het investeren in persoonlijke ontwikkeling. Hoe je dit voor jezelf kan doen, maar ook hoe je vanuit goed werkgeverschap namens je werkgever kan ondersteunen. Het artikel sluit uitstekend aan bij het artikel dat Orpheo Ormskerk onlangs over de “growth mindset” heeft geschreven. In dit artikel over duurzame inzetbaarheid gaat Marlies Kreukniet in op het investeren in persoonlijke ontwikkeling. Hoe je dit voor jezelf kan doen, maar ook hoe je vanuit goed werkgeverschap namens je werkgever kan ondersteunen. Het artikel sluit uitstekend aan bij het artikel dat Orpheo Ormskerk onlangs over de “growth mindset” heeft geschreven.

Duurzame inzetbaarheid

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Agile, SAFe, Trainingen.

In dit artikel over duurzame inzetbaarheid gaat Marlies Kreukniet in op het investeren in persoonlijke ontwikkeling. Hoe je dit voor jezelf kan doen, maar ook hoe je vanuit goed werkgeverschap namens je werkgever kan ondersteunen. Het artikel sluit uitstekend aan bij het artikel dat Orpheo Ormskerk onlangs over de “growth mindset” heeft geschreven.

Toen ik ruim 5 jaar geleden bij een grote (IT)opleider kwam te werken had ik nog nooit dit begrip gehoord. Naar mate ik meer ervaring op deed, kwam dit fenomeen steeds meer naar voren in de gesprekken die ik voerde met werknemers en bedrijven. Toen ik 2,5 jaar geleden startte in een leidinggevende functie, kwamen ook de HR-workshops over hoe ik mijn team, mensen van millenials tot 50-plussers, op een duurzame manier kon laten ontwikkelen.

Met de constante en steeds snellere veranderingen wordt er steeds meer gevraagd van de werknemer. De scheidslijn tussen IT-bedrijven en traditionele organisaties wordt steeds vager en zal op den duur waarschijnlijk helemaal verdwijnen. Immers elk bedrijf, klein of groot, heeft tegenwoordig te maken met IT en bijbehorende kennis en processen. (Bij)scholing in IT is al lang niet meer voor de beroeps IT ’er, maar voor iedereen die in zijn of haar werk met IT te maken heeft. Nu ik zelf bij een Agile consultancy practice werk, zie ik ook juist veel opdrachtgevers die niet van origine IT-bedrijven zijn. Juist zij omarmen het Agile werken om de vele nieuwe mogelijkheden die het biedt voor de organisatie en de mensen die er werkzaam zijn.

Daarnaast wordt er gelukkig ook steeds meer aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Samenwerking, zelfreflectie en feedback geven zijn zaken waar organisaties steeds meer belang aan hechten. En terecht ook, is mijn mening. De beste prestaties behaal je als je vertrouwen hebt in jezelf en in je team en er een transparante en veilige werkcultuur heerst. Dit houdt echter wel in dat je als werknemer dus over de as van de vak inhoud, de techniek en persoonlijke groei moet blijven ontwikkelen.

Er is hier alleen 1 ‘probleempje’….
Volgens Prof. dr. Kim Putters, Directeur Sociaal en Cultureel Planbureau, laat onderzoek zien dat veel werkenden geen duidelijk beeld hebben van de veranderingen op de middellange termijn in hun werk, en wat die voor hun eigen competenties betekenen. Zij voelen geen urgentie om te blijven leren. Vaak besluiten zij pas om zich verder te scholen wanneer zij concreet uitzicht hebben op ander werk, of wanneer zij de overstap naar een andere baan al hebben gemaakt. Tegelijkertijd maakt het onderzoek duidelijk dat een deel van de werkenden wel degelijk belemmeringen ervaart voor het blijven leren. Voor het zich een leven lang ontwikkelen dient er tijd en geld beschikbaar te zijn, evenals maatwerk in scholingsvoorzieningen.

  • [1] Uit ditzelfde onderzoekt blijkt dat maar een kleine 19% van de Nederlandse beroepsbevolking deelneemt aan een opleiding of cursus. Dit is weliswaar ruim boven de EU-norm, we zitten bij de top-5 landen, maar toch bekruipt mij hier het gevoel dat we er nog lang niet alles uithalen. Het AWVN heeft namelijk in 2018 al onderzoek gedaan
  • [2] waaruit blijkt dat in 5 jaar tijd het budget wat vanuit werkgevers beschikbaar wordt gesteld voor scholing (volgens cao-afspraken), gestegen is van 1 miljoen werknemers naar 2,3 miljoen. En er zijn nog duizenden bedrijven die hierover afspraken hebben vastgelegd buiten de CAO’s om. Kortom, er liggen dus miljarden euro’s op de plank die ingezet kunnen worden door de werknemers zelf om zich over de technische, inhoudelijke of persoonlijke as verder te ontwikkelen.‘Makkelijk op te lossen, de werknemer moet hier dus gewoon zijn eigen verantwoordelijkheid in nemen’ zou je nu kunnen roepen. En deels is dit ook zo, maar veel mensen ervaren van nature weerstand om zaken anders aan te pakken dan dat ze altijd gedaan hebben. Ook vinden velen het gewoonweg spannend om met de werkgever om tafel te gaan en het over hun ontwikkeling met de bijbehorende budgetten te hebben. Anderzijds willen veel bedrijven ook graag verder ontwikkelen, maar lopen ze nog vast hoe ze de werknemers op een duurzame en positieve manier mee kunnen nemen in impactvolle veranderingen zoals een Agile transformatie.

Mijn conclusie is dan ook dat we vooral met elkaar in gesprek moeten blijven over duurzame oplossingen en de hulpvraag moeten blijven durven stellen. Stel bijvoorbeeld als werknemer eens de vraag aan je werkgever hoe hij jou kan ondersteunen in de veranderingen binnen jouw afdeling. Of stel als werkgever eens de vraag wat je werknemer van jou nodig heeft om mee te kunnen in de visie van de organisatie. En ga vooral ook vrijblijvend in gesprek met organisaties die jullie hierbij kunnen helpen.

Nu het einde van het jaar nadert, is dit de uitgelezen kans voor zo’n gesprek. Want uit onderzoek van Springest blijkt dat bijna de helft (!) van het jaarlijkse opleidingsbudget wat werknemers hebben onbenut blijft. Meer dan 1 miljoen werknemers en duizenden werkgevers, en waarschijnlijk nog veel meer, laten hun kans op duurzame ontwikkeling hier liggen. En het zou toch zonde zijn als jij dit jaar één van hen bent.

Wil je als werkgever of als werknemer eens sparren hoe je in kunt spelen op veranderingen die over de technische (IT) as gaan, bijvoorbeeld m.b.t. Agile werken? Maar ook hoe je hier als team of als management mee om moet gaan? En ben je benieuwd hoe je jouw organisatie-of persoonlijk budget hiervoor kan inzetten?

Neem dan contact op met ons via 085 877 0180 of mail naar peter.turien@towson.nl. Ik ben benieuwd naar jullie vraag en ga graag met jullie in gesprek.

[1] Grenzen aan een leven lang leren, Ralf Maslowski (m.m.v. Ria Vogels), SCP 2019
[2] https://www.awvn.nl/nieuws/persbericht/verdubbeling-budget-duurzame-inzetbaarheid/

Scrumvsagile Scrumvsagile Scrumvsagile Scrumvsagile Scrumvsagile

Scrum: De Scrum Master vs. Agile Coach

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Agile, Coaching, SAFe.

Wanneer je rolomschrijvingen en vacatureteksten van de Scrum Master en Agile Coach leest, dan valt het op dat die nogal verschillen van elkaar. Toch is er in de praktijk veel overlap in de rollen binnen een organisatie. Kevin Roberts deelt in dit artikel zijn visie.

Steeds meer organisaties willen hun wendbaarheid vergroten. Logisch, want we leven in een tijd waarin digitale innovaties elkaar in een rap tempo opvolgen en markt- en klantbehoeften continu veranderen. Agile werken biedt een uitstekende basis om je organisatie snel toe te rusten op de uitdagingen van nu en morgen.

De Scrum Master en Agile Coach zijn twee personen die een belangrijke rol spelen binnen deze werkwijze. Het succes van een Scrum-project blijkt telkens grotendeels af te hangen van de samenwerking tussen deze twee professionals. Maar wat doen deze Scrum Master en Agile Coach? En welke methoden en tools gebruiken ze om een project te doen slagen en managers te betrekken bij het Scrumproces? Lees verder om erachter te komen.

Wat is een Scrum Master?

De Scrum Master zorgt ervoor dat het team met volle focus kan werken aan de afgesproken doelen en heeft als lid van een Scrumteam een voortrekkersrol binnen dit gezelschap. Hij/zij is verantwoordelijk voor het aansturen van het team en is dagelijks op de werkvloer aanwezig. De Scrum Master streeft ernaar om alle ins en outs van een team en project te kennen.
Concrete taken van de Scrum Master zijn onder meer:

  • Erop toezien dat een team en organisatie werken volgens de principes en spelregels van Scrum.
  • Het regelen van allerlei praktische zaken. Denk bijvoorbeeld aan het inplannen van vergaderingen, sprintplanningen en brainstormsessies en het zoeken naar procesverbeteringen.
  • Het tackelen van problemen die het Scrumteam zelf niet kan oplossen.

Een Scrum Master moet ook de rol van ‘change agent’ kunnen invullen. Een change agent is iemand die een leidende rol speelt bij het doorvoeren van een veranderingstraject binnen een organisatie. Dit betekent dat de Scrum Master een gidsende en faciliterende rol heeft en teams in beweging zet. Dat doet hij door:

  • kennisdeling binnen de organisatie te stimuleren en faciliteren;
  • besluitvorming inzichtelijk te (laten) maken;
  • en een duidelijke visie met bijbehorende doelstellingen op te (laten) stellen.

De Scrum Master faciliteert dus in de breedste zin van het woord de processen die digitale transformatie versnellen en jouw organisatie flexibeler maken.

Wat is een Agile Coach?

De rol van een Agile Coach heeft wel raakvlakken met die van een Scrum Master, maar is toch net iets anders. De Agile Coach is geen vast lid van een Scrumteam. Hij heeft een onafhankelijke rol en coacht meerdere teams en het management. Bovendien is de Agile Coach vaak iemand die niet zozeer gericht is op de inhoud van een Scrumproject, maar vooral ook bezig is met het proces.

Agile Coach is binnen Scrum geen officiële functie. De Scrum Guide noemt haar bijvoorbeeld niet. Het ontbreken van een officiële definitie betekent dan ook dat organisaties de positie van Agile Coach in de praktijk vaak op verschillende manieren invullen.

Toch zijn er wel een aantal taken binnen een Scrumproject die meestal op het bord van de Agile Coach belanden. Denk bijvoorbeeld aan de onderstaande verantwoordelijkheden.

  • Teams en medewerkers bewust maken van hun sterke punten en minder sterke kanten. Het doel daarvan? Ervoor zorgen dat zowel de organisatie als individuele medewerkers zich kunnen ontwikkelen richting een agile-mindset en -werkwijze.
  • Het creëren en borgen van een gezonde en goede groepsdynamiek. Dit doet de Agile Coach door medewerkers de juiste tools en technieken aan te reiken en geregeld de samenwerking te evalueren.
  • Individuen en teams ondersteunen met behulp van mentoring, coaching en teaching.

Twee worden één

Managers en organisaties maken nogal eens een onderscheid tussen de rollen van Scrum Master en Agile Coach. De Scrum Master wordt dan voorgesteld als iemand die alleen verstand heeft van Scrum, terwijl de Agile Coach over een groter kennisreservoir en uitgebreidere toolkit zou beschikken. De Scrum Master is volgens die visie eigenlijk een ‘junior Agile Coach’.

In werkelijkheid is het onderscheid tussen de twee niet zo scherp en zeker niet zo hiërarchisch. Vergelijk het met twee flessen cola van een verschillend merk: het etiket is anders en de smaak verschilt enigszins, maar in de basis zijn er meer overeenkomsten dan verschillen. In de praktijk versmelten de rollen van Scrum Master en Agile Coach steeds meer. Traditioneel leeft vaak het idee dat de Scrum Master alleen actief is op het teamniveau en de Agile Coach vooral op enterprise-niveau.

Hoewel het klopt dat de Scrum Master vaak begint op teamniveau, evolueert hij vaak mee met de organisatie naarmate die beter wordt in het adopteren en toepassen van Scrum en andere agile-methodieken. Hierdoor werkt hij ook steeds vaker direct samen met de hogere echelons binnen een organisatie.

De les: dek alle competenties goed af

Of je nu kiest voor een Scrum Master en een aparte Agile Coach of beide functies samenbrengt in een en dezelfde persoon: zorg er in elk geval voor dat alle kennisgebieden en praktische onderdelen van Scrum goed zijn afgedekt. Dit betekent dat je niet alleen de juiste kennis in huis hebt, maar ook op het vlak van communicatie, motivatie en taakafstemming alles goed op orde hebt.

Ondersteunen door expert, van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice: Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in... Ondersteunen door expert, van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice: Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in... Ondersteunen door expert, van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice: Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in... Ondersteunen door expert, van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice: Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in...

Ondersteunen van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice

Geschreven door admin op . Gepost in Blog, Coaching, Over Towson, Teamontwikkeling.

Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in waardoor ze wendbaarder worden en daarnaast vindt ook steeds meer werk remote plaats. Hierdoor is de behoefte om te kunnen sparren met collega’s met hetzelfde interessegebied groter dan ooit. Binnen de frameworks die Scaled Agile werken ondersteunen is hier om die reden speciale aandacht voor, met zgn. ‘Communities of Practice (CoP)” of “Guilds”, een beetje afhankelijk van welk framework wordt gebruikt.

Voor deze CoP’s of Guilds wordt al tijd, ruimte en vaak ook trainingsbudget ter beschikking gesteld. Maar er is meer dat organisaties kunnen doen om deze virtuele teams te ondersteunen en daarmee de organisatie sterker te maken, de werknemer plezierig uit te dagen en aantrekkelijker te worden voor toekomstige collega’s.

Hiervoor hebben we binnen Towson twee producten:

  • Een “Growth and Mastery” framework om medewerkers in hun groeipad te begeleiden en gezamenlijk een persoonlijk ontwikkelplan op af te stemmen dat direct gehoor geeft aan de Agile waarde “life long learning” en Agile Mastery;
  • Een “Sustainable Development Matrix” waarmee organisaties kunnen werken aan de volwassenheid van een hele CoP of Guild, met veel aandacht voor de zgn. Maturity mix, waarbij er goed gekeken wordt of er een juiste mix van junior, medior en senior consultants is- zodat er optimaal ruimte is voor leren van elkaar en coaching.