Teamontwikkeling met behulp van kernkwadranten
We nemen je graag mee in dit blog over teamontwikkeling met behulp van kernkwadranten. Wat zijn kernkwadranten nu eigenlijk? Kernkwadranten geven inzicht in je kwaliteiten en je schaduwkanten zoals valkuilen en allergieën. Door meer kennis over jezelf kun je beter functioneren in een sociale omgeving. Zo kun je je sterke kanten beter benutten en kun je beter begrijpen waarom anderen ergernissen bij je oproepen.
Bij het werken met teams zijn kernkwadranten ook een uitstekend hulpmiddel. Maar wat levert dat nu eigenlijk op?
Wij zien als resultaat dat teamdynamiek en communicatie sterk verbeteren. Ook neemt de effectiviteit van teams toe. Dat is te danken aan een toegenomen wederzijds begrip en het meer benutten van elkaars kwaliteiten.
Hoe kun je dit vormgeven in de praktijk? De volgende werkvorm die twee uur in beslag neemt is een mooie start.
- Als begeleider laat je teamleden elkaars kwaliteiten benoemen waarbij je ruimte geeft voor verdieping.
- Daarna licht je de theorie achter kernkwadranten toe.
- Als volgende stap verdeel je het team in tweetallen en laat je die enkele kernkwadranten maken vanuit de eerder verkregen kwaliteiten. Het resultaat is één of meerdere ingevulde kernkwadranten per persoon die zijn bediscussieerd en aangescherpt.
- Vervolgens worden deze kernkwadranten aan elkaar gepresenteerd. Vragen die je als begeleider kunt stellen zijn “Hoe gaan jullie vaker van deze kwaliteit gebruik maken?” en “Hoe kunnen jullie als team voorkomen dat deze valkuil zich voordoet?”. Ook vraag je door naar allergieën die in kernkwadranten naar voren komen: “Herkennen jullie deze allergie?”, “Zien jullie de kwaliteit die hier tegenover staat?” en ‘”Hoe gaan jullie er in de toekomst effectief mee om als deze valkuil of allergie zich voordoet?”.
Gedurende de sessie laat je het team zelf nieuwe omgangsvormen, werkafspraken en vervolgacties noteren, zichtbaar voor iedereen. Ter afsluiting laat je het team deze afspraken en acties concreet maken en plan je een vervolgsessie in voor reflectie en evaluatie.
Een goede begeleiding is cruciaal om duurzame gedragsverandering bij je team te bereiken. Als begeleider schep je de voorwaarden voor openheid en vertrouwen, en zet je zo nodig interventies in. Voor blijvende verandering is een juiste opvolging na een kernkwadranten-sessie belangrijk.
Wil je aan de slag met kernkwadranten of kun je hulp gebruiken bij de ontwikkeling van jouw teams? Towson heeft ervaren teamcoaches en facilitators die je daar graag bij helpen.
De waarde van de OGSM komt helemaal tot zijn recht als je de OSGM gaat cascaderen op alle niveaus van de organisatie (strategisch, tactisch en operationeel). De strategie op het hoogste niveau vertaalt zich namelijk naar objectives op het niveau eronder. Hierdoor zijn verschillende OGSM’s geschakeld en weet iedere werknemer direct wat zijn of haar werk bijdraagt aan het behalen van de bedrijfsdoelstellingen op strategisch niveau.
De kracht van de OGSM zit in de “measures”. Doordat je deze periodiek bespreekt voorkom je dat het neerzetten van een OGSM een eenmalige exercitie is die direct na uitvoering in een la verdwijnt (om met een beetje geluk er pas aan het eind van het jaar weer uit te komen). Door het vertalen van strategieën naar acties en die te koppelen aan actieve dashboards zorg je voor continue focus binnen je organisatie op alle niveaus.
Dit maakt een OGSM een krachtig hulpmiddel om alle lagen van een organisatie te laten focussen op de kern van wat we met elkaar willen realiseren. Ook vormt het een uitstekend spoorboekje voor requirements management om zo bijvoorbeeld vast te stellen hoe de prioritering er in relatie tot de organisatiedoelen uit zou moeten zien.
[1] How Millennials Want to Work and Live, Gallup, 2016
[2] Hoeveel werknemers hebben vandaag geen idee van bedrijfsdoelstellingen?, protime.nl, 2019.
Aan de hand van het model van Tuckman neem ik je mee hoe je zou kunnen herkennen of een samenwerking binnen een team prettig verloopt, en wat je vervolgens aan interventies zou kunnen doen om dit te verbeteren. Belangrijk om hierbij te vermelden is dat iedere groep mensen die geacht wordt een gezamenlijk doel te bereiken een team zou kunnen zijn. Dit model maakt geen onderscheid in development teams, business teams of een leiderschapsteam. Dus in welke context jij als coach ook zit, dit model kan jou inspireren, nieuwe inzichten geven en je interventies beter maken door de behoefte die er op dat moment is.
De eerste fase van Tuckman kun je herkennen als je een team begeleidt dat alleen maar met zichzelf bezig is, een beetje zoals het Nederlands elftal onder Frank de Boer. Ze zien elkaar niet als teamleden, en als er iets is gaan ze naar de manager. Daarnaast zie je vaak dat de groepsleden niet eens weten waarom ze bij elkaar gezet zijn, en met welk doel. Bij conflicten luisteren ze niet naar elkaar, ligt de schuld altijd bij de ander en is het lastig afspraken maken met deze groep. Tuckman noemt deze fase forming: de groep is zich aan het vormen tot een geheel, maar dat gaat vaak niet vanzelf. Als jij coach bent van zo’n groep, faciliteer dan sessies waarbij mensen elkaar beter leren kennen. Als mens, maar ook als professional. Coach het leiderschap op transparantie en kwetsbaarheid. Op deze manier gaan zij het goede voorbeeld geven, leading by example!
Als je als coach lekker bezig bent geweest om een team te creëren ga je op een gegeven moment merken dat het gaat stormen binnen het team. Letterlijk stormen! Daarom heet deze fase ook storming.
Je gaat twijfelen of deze groep hier wel wil werken, er zijn veel conflicten, subgroepen ontstaan (kijk regelmatig bij de koffiemachine) en in deze fase wordt de norm bepaald van wat binnen deze groep geaccepteerd wordt. “Zo doen wij het hier”, gaat duidelijk worden. Maar ook hier kun je als coach een rol spelen zodat je het team helpt in deze fase. Jij kunt deze storm bedwingen! Zorg ervoor dat je de groep helpt de normen te bepalen. Doe dit met de groep, zodat iedereen zijn zegje kan doen, en zodat de afspraken binnen de groep van iedereen zijn. Maak deze ook transparant, net als de doelen en werkprocessen van het team. Een ongeschreven regel is in dit geval killing. Transparancy is key in deze fase! Onderdeel van deze transparantie is ook, hoe lastig het soms ook is, feedback naar elkaar geven. Alleen zo leer je de teamleden om elkaar aan te spreken op het naleven van de door hen opgestelde afspraken. Je zult zien dat ze elkaar dan gaan helpen, en verantwoordelijkheid gaan nemen voor de dingen die ze doen.
Als de storm is gaan liggen, is er als het goed is een bepaalde norm binnen het team. Je merkt dat het een leuk team aan het worden is. Ze vinden zichzelf ook leuk, en vaak ook goed, en je ziet ze groeien. Het teamgevoel komt meer en meer en de wil om te presteren is er. Toch is het op sommige plekken nog een beetje ruw. Ze geven elkaar gevraagd en ongevraagd feedback, nieuwe mensen worden niet snel opgenomen en ook samenwerking met andere teams kan nog wat onwennig zijn. Ik wil niet de vergelijking trekken met motorclubs, maar vergelijk het toch maar een beetje hiermee. Misschien gaan ze zelfs leren jasjes maken waar hun zelfbedachte teamnaam en logo opstaat.
Hoe dan ook, er worden vaak al mooie resultaten geboekt door het team, maar toch kun je als coach nog veel waarde toevoegen bij een groep die in norming zit.
Ga eens successen met ze vieren. Iets waar we in Nederland niet zo goed in zijn, maar wat echt bewezen helpt om (zelf)vertrouwen te krijgen. Leg de successen tijdens demo’s onder de loep, hang een bel op in teamspace en elke keer als er een user story af is, of als een increment live is gegaan luidt het team de bel. Het lijkt heel Amerikaans, maar ik daag je uit om het te doen, het werkt!
Zet daarnaast in op het lerend en reflecterend vermogen van het team, en help de sterke en minder sterke kanten te zien. Faciliteer een sessie waarbij de teamleden zich uitspreken over wat ze willen leren en wat ze nodig hebben. Spannend, echt heel gaaf om te doen!
Barcelona in de zomer van 1992, Olympische Spelen. Als je toevallig daar was dan had je de kans om een team te zien dat Tuckman zou beschrijven als performing. Ik heb het hier natuurlijk over het Dream Team, het basketbalteam dat de VS vertegenwoordigde. Michael Jordan, Scottie Pippen, Magic Johnson en Larry Bird waren onderdeel van dit team, om er maar een paar te noemen. Dit team won uiteraard goud, niet alleen omdat ze de beste spelers waren (het hielp wel), maar ook omdat de spelers zich onderdeel voelden van een groter geheel. De manager van het team hoefde deze spelers niks uit te leggen, alleen maar te faciliteren. Constant kijken wat ze nodig hebben om nog beter te kunnen worden als team. Iedereen had zijn eigen rol in dit team, maar wist elkaar te vinden om te scoren, met natuurlijk als groter einddoel, die gouden plak om de nek.
Als jij ooit een Dream Team mag coachen, dan kun je nog steeds van waarde zijn als Agile Coach. Maak kennisdeling mogelijk zodat teamleden elkaar beter kunnen maken, vier de successen die ze bereiken en neem hier andere afdelingen in mee. Bijvoorbeeld die ene afdeling waar een grote afhankelijkheid mee was. En probeer te experimenteren met nieuwe manieren van werken. Andere frameworks en nieuwe practices kunnen dit team helpen zichzelf opnieuw uit te vinden en zo nog beter te worden.
Vergeet niet dat dit allemaal niet zwart-wit is. Het kan heel goed zijn dat verschillende fases in elkaar overlopen, dat een team op sommige vlakken al in een volgende fase zit of juist een fase terug gaat. Waar dit model je vooral bij kan helpen is om voor jezelf een snelle inschatting te maken, deze te toetsen en je wat handvatten kan geven om interventies te kunnen doen. Daarnaast is het niet raar dat als je werkt met een team, het zomaar kan zijn dat er iets gebeurt waardoor ze weer terugvallen in oud gedrag en daarmee weer kenmerken vertonen van een andere fase. Dit is heel normaal en betekent werk aan de winkel!
Ik hoop dat deze uitleg van het model je heeft kunnen aanzetten tot denken en doen. Mocht je meer willen weten, of hulp nodig hebben bij de ontwikkeling van je teams laat het mij vooral weten. Je kunt mij altijd een bericht sturen op 
Om Deep Democracy te ondersteunen zijn facilitating-, communicatie- en interactietechnieken beschikbaar waarmee voorwaarden worden geschapen rond betrokkenheid, vertrouwen en openheid. Hierbij helpt externe, onafhankelijke begeleiding in het begin. Is de groep eenmaal gewend aan deze manier van samenwerken met respect, openheid en vertrouwen naar elkaar toe, dan zal dit de nieuwe cultuur van besluitvorming worden. Externe begeleiding is dan niet meer nodig.
In het Agile werken wordt al impliciet gebruik gemaakt van delen van deze inzichten. We kennen de ‘fist of five’ en vooral de uitvraging en opvolging van de 1, 2 en soms 3 stemmers. Ik zie daarnaast op veel plekken (MT’s) check-in’s en soms zelfs check-out’s, we kennen tijdens refinement- en planningsessies het gebruik van Conversation én Confirmation.
We zijn dus best flink op weg.
Maar hoeveel ruimte en aandacht hebben wij voor de onderstroom en tegengeluiden van onze collega’s? Zien we en acteren we voldoende op de ‘uit het raam staarders’ of de ‘stille collega’s’? Spreken we altijd het ongemakkelijke gevoel of de onuitgesproken spanning in een groep uit?
Ik zie dat vaak onvoldoende gebeuren met alle gevolgen zoals in het begin beschreven.
Een ander proces van besluitvorming kan dan een uitkomst zijn, zoals gebruik maken van de inzichten, technieken en processtappen van Deep Democracy.
Waar zou jij of zouden jullie je besluitvorming kunnen of willen verbeteren bij jezelf, in jouw organisatie of omgeving?
Mocht je met 1 van onze coaches hierover, of over een ander onderwerp, willen sparren, neem dan contact op met ons: stuur een mail naar 
Een leidinggevende die in een overleg steeds uithaalt naar medewerkers (kritische ouderpositie) en zich afvraagt waarom iedereen zo passief is, heeft wellicht niet door dat eigen gedrag ervoor heeft gezorgd dat anderen de aangepaste kindpositie hebben ingenomen. Een oplossing kan ontstaan zodra een van beide partijen zich verplaatst naar de volwassenpositie.
Uiteraard is de ‘vorm’ van communicatie geen oplossing voor alle problemen. Het kan wél veel problemen voorkomen. Mensen kunnen inhoudelijk tegenover elkaar staan en zich niet vinden in de standpunten van de ander. Het op elkaar reageren vanuit ouder- en kindposities werkt dan escalaties in de hand. Bij het innemen van volwassenposities kan onderling respect en een goede verstandhouding blijven bestaan.
De TA is uitstekend toe te passen in de praktijk. Onderstaande TA-werkvormen zijn een bewezen hulpmiddel bij het verhogen van de effectiviteit van teams en leidinggevenden.