Teamontwikkeling Archieven

Waarom HR het voortouw moet nemen in agile transformaties

Geschreven door admin op 26 maart 2023. Gepost in Blog, Agile, Teamontwikkeling.

Het is voor elke human resources (HR) professional in een agile projectomgeving vaak een doorn in het oog: HR wordt tijdens een transformatietraject laat aangehaakt. Volgens Orpheo Ormskerk en Peter Turien een gemiste kans – zij leggen uit waarom HR niet alleen vanaf het begin betrokken zou moeten zijn, maar een prominente of zelfs leidende rol zouden moeten hebben in het transformatieteam.

Voor agile transformaties is het niet noodzakelijk dat de HR-organisatie zelf haar producten al kort-cyclisch oplevert (al helpt het wel). Wel is het voorwaarde dat zij de agile waarden en principes omarmt en deze vervolgens gebruikt om de HR-dienstverlening opnieuw in te richten, in lijn met toekomstige werken.
De relatie Agile en HR kunnen we beschouwen vanuit twee zienswijzen waardoor er twee vakgebieden ontstaan: Agile voor HR en HR voor Agile.

Wanneer we kijken naar Agile voor HR, dan hebben we het over hoe HR organisaties zelf agile werken en bijdrage leveren, en kijken we hoe zij de producten en diensten iteratief aanbieden. Dit, in plaats van in één keer een hele oplossing voor de hele organisatie te proberen te implementeren vanuit de bigbang gedachte. Door ook voor de HR-functie iteratief te werken, kunnen items uit de service catalogus in sneller tempo vrijgegeven worden.

HR voor Agile gaat over de rol van HR als essentieel onderdeel voor het succes van agile transformaties. Wanneer organisaties veranderen naar een agile gericht operating model is de rol van HR om de ondersteuning van gedrags- en structurele veranderingen te waarborgen.

Omdat in de basis van agile werken gestreefd wordt naar zelfsturende teams, gaat het daarmee ook over het opnieuw uitvinden en inrichten van de relatie die onze HR-functionarissen met de rest van de organisatie hebben. De diensten en producten die HR levert moeten de organisatie helpen in de evolutie naar een Agile organisatie en bijdragen aan het zo snel mogelijk duurzaam waarde leveren aan de eindklant.

De HR peilers zijn de basis voor het succes van de transformatie

Een HR-organisatie is binnen een bedrijf richtinggevend op in ieder geval de volgende vier onderwerpen:

Skills en learning & development
People performance
Leiderschapsontwikkeling
Rolduidelijkheid en rol zuiverheid

Dit zijn ook precies de vier middelen die vanuit de agile transformatie ingezet worden om de noodzakelijke houding en gedragsverandering mogelijk te maken.

Om de voordelen van agile werken optimaal te kunnen verzilveren moeten bedrijven en/of bedrijfsonderdelen zich over de breedte van de organisatie anders organiseren en gedragen. Ze moeten onder andere klantgerichter worden, datagedreven handelen en autonomie nastreven. Dit kan alleen als hier het juiste draagvlak voor gecreëerd wordt en deze verandering vervolgens verankerd wordt.

De verandering is vérstrekkend en vraagt daarom om een andere houding en relatie van de leiders en hun interactie met teams en mensen.

Het creëren van draagvlak voor deze verandering, het definiëren van de nieuwe kaders en het faciliteren van het gewenste gedrag is nu júist het specialisme van een HR-team. Daarmee kun je stellen dat het een onmisbare partij is in het vormgeven van de agile georiënteerde organisatie en dat ze vanaf het begin onderdeel dient te zijn van een transformatieteam.

We verwachten van onze HR al dat zij de leiding neemt in de borging en facilitering van de juiste vaardigheden. Dit gebeurt onder andere door visie op, en aandacht voor, het aannamebeleid, het opzetten van een bedrijfsbreed opleidingscurriculum en het faciliteren van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Dit zijn vaardigheden en ervaring die helpen om een snelle en succesvolle start te maken. Mensen met ervaring kunnen snel en zorgvuldig gerekruteerd worden en mensen binnen de organisatie wordt perspectief geboden met verbreding van de kennis en vaardigheden.

Echter, de juiste skills aan boord hebben is alleen voldoende in de pilotfase wanneer nog maar een beperkt deel van de organisatie agile werkt. Zodra het agile werken breder ingezet wordt en dit hét “operating model” wordt, ontstaat de behoefte aan rolzuiverheid en rolduidelijkheid.

Vaak is dit het (te) late moment dat de HR-organisaties actief gevraagd worden om deel te nemen aan de agile transformatie. En dan vaak nog met een beperkte vraag om deze rolzuiverheid en duidelijkheid te faciliteren door heldere profielbeschrijvingen te maken die voldoen aan alle wettelijke verplichtingen. Deze profielen zijn heel belangrijk omdat rollen zoals Product Owner, Scrum Master etc. vaak nieuw zijn voor een organisatie.

Dit kan niet los gezien worden van visie ontwikkelen en implementeren van nieuw leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Zo zal er op een heel andere manier worden omgegaan met performancemanagement en zal verwacht worden dat besluitvorming veel meer op teamniveau komt te liggen. Dit betekent dat HR nieuwe capabilities moet ontwikkelen die het nieuwe werken ondersteunen en toekomstvast zijn binnen de nieuwe manier van werken.

De HR functonaris als servant leader en coach

Over toekomstvast gesproken – ook de HR functionarissen zullen de agile mentaliteit moeten gaan omarmen en uitdragen. Dit kan door zich te positioneren als zogenaamde “servant leaders” (dienend leiderschap”). Want als er verwacht wordt dat mensen en teams meer eigenaarschap nemen, zullen deze teams ook meer HR-taken in de teams oppakken en onder elkaar regelen.

Kortom de HR-functionaris zal nog meer dan vandaag een adviseur en coach worden die aangeeft wat de kaders zijn waarbinnen de teams kunnen handelen. Dit is een extra argument dat de HR-organisatie en de HR-functionarissen al vanaf het begin een substantiële rol in de agile transformatie dienen te hebben om niet continu achter de feiten aan te lopen en daardoor de remmende factor op de verandering te worden.

Nu veel organisaties een tweede iteratie inzetten in de agile transformatie om het volgende verzilveringsplateau te behalen is het raadzaam om nog eens goed na te denken over de samenstelling van de transformatieteams en dat de HR-functie direct de rol krijgt die organisaties verdienen zodat HR een optimale bijdrage aan de nieuwe manier van werken kan leveren.

De OGSM voor focus en alignment binnen een organisatie

Geschreven door admin op 24 maart 2023. Gepost in Blog, Coaching, Teamontwikkeling.

Binnen de organisaties waar wij onze opdrachten doen zie je de OGSM als overzichtelijk onepager plan steeds vaker opduiken. In zijn blog gaat William van der Maas in op wat een OGSM nu precies is, hoe je het bruikbaar kan maken voor de hele organisatie en waarom het zo belangrijk is om de OGSM regelmatig te bespreken.

Het belang van focus en alignment binnen een organisatie is overduidelijk. Het verbetert de onderlinge samenwerking tussen zowel teams als teamleden op alle lagen binnen de organisatie en daarmee ook de productiviteit. Focus zorgt voor meer creativiteit en innovatie op de werkvloer en alignment zorgt er voor dat iedereen hetzelfde belang nastreeft. Beiden dragen bij aan een effectieve bedrijfscultuur.

Toch zie ik als Scrum Master bij organisaties telkens weer een misalignment tussen de ambities van organisaties en wat er uiteindelijk met deze ambities gebeurt op de werkvloer. “Ja, we hebben wel zo iets als een missie, visie, strategie maar doen er eerlijk gezegd vrij weinig mee”. Herkenbaar?

Dat is niet zo gek, want onderzoek onder millennials wijst uit dat 55% zich niet verbonden voelt met de missie van hun organisatie[1]. Nog eens 16% is zelfs actief “disengaged”; wat wil zeggen dat ze er actief op uit zijn om de organisatie schade toe te brengen. Onder generatie X en baby boomers zijn deze cijfers niet veel beter. Daarnaast wijst onderzoek ook uit dat bijna een kwart van de werknemers geen flauw idee heeft van de huidige of toekomstige koers van de organisatie. Ook weten ze niet wat de huidige doelstellingen van de organisatie op dit moment zijn, dus ook niet hoe zij daaraan kunnen bijdragen. Meer dan de helft van de werknemers kan niet eens de visie van de eigen organisatie opnoemen[2].

Zonde, want deze verminderde focus zorgt er op termijn voor dat talent uit een organisatie vertrekt. Gelukkig is hier ook iets aan te doen. Zo maken wij zelf graag gebruik van de OGSM methode. Dit is een krachtig framework dat past op 1 A4 om beknopt Objectives, Goals, Strategies en bijbehorende Measures duidelijk en helder over te brengen.

OGSM

De waarde van de OGSM komt helemaal tot zijn recht als je de OSGM gaat cascaderen op alle niveaus van de organisatie (strategisch, tactisch en operationeel). De strategie op het hoogste niveau vertaalt zich namelijk naar objectives op het niveau eronder. Hierdoor zijn verschillende OGSM’s geschakeld en weet iedere werknemer direct wat zijn of haar werk bijdraagt aan het behalen van de bedrijfsdoelstellingen op strategisch niveau.

OGSM Cascadering

De kracht van de OGSM zit in de “measures”. Doordat je deze periodiek bespreekt voorkom je dat het neerzetten van een OGSM een eenmalige exercitie is die direct na uitvoering in een la verdwijnt (om met een beetje geluk er pas aan het eind van het jaar weer uit te komen). Door het vertalen van strategieën naar acties en die te koppelen aan actieve dashboards zorg je voor continue focus binnen je organisatie op alle niveaus.

Dit maakt een OGSM een krachtig hulpmiddel om alle lagen van een organisatie te laten focussen op de kern van wat we met elkaar willen realiseren. Ook vormt het een uitstekend spoorboekje voor requirements management om zo bijvoorbeeld vast te stellen hoe de prioritering er in relatie tot de organisatiedoelen uit zou moeten zien.

[1] How Millennials Want to Work and Live, Gallup, 2016
[2] Hoeveel werknemers hebben vandaag geen idee van bedrijfsdoelstellingen?, protime.nl, 2019.

Aan de hand van het model van Tuckman neem ik je mee hoe je zou kunnen herkennen of een samenwerking binnen een team prettig verloopt, en wat je vervolgens aan interventies zou kunnen doen om dit te verbeteren. Aan de hand van het model van Tuckman neem ik je mee hoe je zou kunnen herkennen of een samenwerking binnen een team prettig verloopt, en wat je vervolgens aan interventies zou kunnen doen om dit te verbeteren. Aan de hand van het model van Tuckman neem ik je mee hoe je zou kunnen herkennen of een samenwerking binnen een team prettig verloopt, en wat je vervolgens aan interventies zou kunnen doen om dit te verbeteren.

Samenwerken, een vanzelfsprekend proces?

Geschreven door admin op 23 maart 2023. Gepost in Blog, Agile, Teamontwikkeling.

Je kent het gevoel wel: je bent werkzaam binnen een team waar iedereen kan lezen en schrijven met elkaar. Je zou dan zeggen dat de samenwerking goed is. Andersom heb je misschien ook wel eens meegemaakt. Als Agile Coach zie je deze situaties veel en vaak, en
alleen dit constateren is voor een Agile Coach vaak niet voldoende. Dit betekent actie!
Als een samenwerking als goed wordt ervaren, ben je natuurlijk nieuwsgierig waar dit hem dan in zit, en waar nog meer winst te behalen valt. Wanneer een samenwerking minder goed is, dan is het natuurlijk de uitdaging om te kijken waar dit hem dan in zit.

Aan de hand van het model van Tuckman neem ik je mee hoe je zou kunnen herkennen of een samenwerking binnen een team prettig verloopt, en wat je vervolgens aan interventies zou kunnen doen om dit te verbeteren. Belangrijk om hierbij te vermelden is dat iedere groep mensen die geacht wordt een gezamenlijk doel te bereiken een team zou kunnen zijn. Dit model maakt geen onderscheid in development teams, business teams of een leiderschapsteam. Dus in welke context jij als coach ook zit, dit model kan jou inspireren, nieuwe inzichten geven en je interventies beter maken door de behoefte die er op dat moment is.

De eerste fase van Tuckman kun je herkennen als je een team begeleidt dat alleen maar met zichzelf bezig is, een beetje zoals het Nederlands elftal onder Frank de Boer. Ze zien elkaar niet als teamleden, en als er iets is gaan ze naar de manager. Daarnaast zie je vaak dat de groepsleden niet eens weten waarom ze bij elkaar gezet zijn, en met welk doel. Bij conflicten luisteren ze niet naar elkaar, ligt de schuld altijd bij de ander en is het lastig afspraken maken met deze groep. Tuckman noemt deze fase forming: de groep is zich aan het vormen tot een geheel, maar dat gaat vaak niet vanzelf. Als jij coach bent van zo’n groep, faciliteer dan sessies waarbij mensen elkaar beter leren kennen. Als mens, maar ook als professional. Coach het leiderschap op transparantie en kwetsbaarheid. Op deze manier gaan zij het goede voorbeeld geven, leading by example!

Als je als coach lekker bezig bent geweest om een team te creëren ga je op een gegeven moment merken dat het gaat stormen binnen het team. Letterlijk stormen! Daarom heet deze fase ook storming.
Je gaat twijfelen of deze groep hier wel wil werken, er zijn veel conflicten, subgroepen ontstaan (kijk regelmatig bij de koffiemachine) en in deze fase wordt de norm bepaald van wat binnen deze groep geaccepteerd wordt. “Zo doen wij het hier”, gaat duidelijk worden. Maar ook hier kun je als coach een rol spelen zodat je het team helpt in deze fase. Jij kunt deze storm bedwingen! Zorg ervoor dat je de groep helpt de normen te bepalen. Doe dit met de groep, zodat iedereen zijn zegje kan doen, en zodat de afspraken binnen de groep van iedereen zijn. Maak deze ook transparant, net als de doelen en werkprocessen van het team. Een ongeschreven regel is in dit geval killing. Transparancy is key in deze fase! Onderdeel van deze transparantie is ook, hoe lastig het soms ook is, feedback naar elkaar geven. Alleen zo leer je de teamleden om elkaar aan te spreken op het naleven van de door hen opgestelde afspraken. Je zult zien dat ze elkaar dan gaan helpen, en verantwoordelijkheid gaan nemen voor de dingen die ze doen.

Als de storm is gaan liggen, is er als het goed is een bepaalde norm binnen het team. Je merkt dat het een leuk team aan het worden is. Ze vinden zichzelf ook leuk, en vaak ook goed, en je ziet ze groeien. Het teamgevoel komt meer en meer en de wil om te presteren is er. Toch is het op sommige plekken nog een beetje ruw. Ze geven elkaar gevraagd en ongevraagd feedback, nieuwe mensen worden niet snel opgenomen en ook samenwerking met andere teams kan nog wat onwennig zijn. Ik wil niet de vergelijking trekken met motorclubs, maar vergelijk het toch maar een beetje hiermee. Misschien gaan ze zelfs leren jasjes maken waar hun zelfbedachte teamnaam en logo opstaat.

Hoe dan ook, er worden vaak al mooie resultaten geboekt door het team, maar toch kun je als coach nog veel waarde toevoegen bij een groep die in norming zit.
Ga eens successen met ze vieren. Iets waar we in Nederland niet zo goed in zijn, maar wat echt bewezen helpt om (zelf)vertrouwen te krijgen. Leg de successen tijdens demo’s onder de loep, hang een bel op in teamspace en elke keer als er een user story af is, of als een increment live is gegaan luidt het team de bel. Het lijkt heel Amerikaans, maar ik daag je uit om het te doen, het werkt!
Zet daarnaast in op het lerend en reflecterend vermogen van het team, en help de sterke en minder sterke kanten te zien. Faciliteer een sessie waarbij de teamleden zich uitspreken over wat ze willen leren en wat ze nodig hebben. Spannend, echt heel gaaf om te doen!

Barcelona in de zomer van 1992, Olympische Spelen. Als je toevallig daar was dan had je de kans om een team te zien dat Tuckman zou beschrijven als performing. Ik heb het hier natuurlijk over het Dream Team, het basketbalteam dat de VS vertegenwoordigde. Michael Jordan, Scottie Pippen, Magic Johnson en Larry Bird waren onderdeel van dit team, om er maar een paar te noemen. Dit team won uiteraard goud, niet alleen omdat ze de beste spelers waren (het hielp wel), maar ook omdat de spelers zich onderdeel voelden van een groter geheel. De manager van het team hoefde deze spelers niks uit te leggen, alleen maar te faciliteren. Constant kijken wat ze nodig hebben om nog beter te kunnen worden als team. Iedereen had zijn eigen rol in dit team, maar wist elkaar te vinden om te scoren, met natuurlijk als groter einddoel, die gouden plak om de nek.

Als jij ooit een Dream Team mag coachen, dan kun je nog steeds van waarde zijn als Agile Coach. Maak kennisdeling mogelijk zodat teamleden elkaar beter kunnen maken, vier de successen die ze bereiken en neem hier andere afdelingen in mee. Bijvoorbeeld die ene afdeling waar een grote afhankelijkheid mee was. En probeer te experimenteren met nieuwe manieren van werken. Andere frameworks en nieuwe practices kunnen dit team helpen zichzelf opnieuw uit te vinden en zo nog beter te worden.

Vergeet niet dat dit allemaal niet zwart-wit is. Het kan heel goed zijn dat verschillende fases in elkaar overlopen, dat een team op sommige vlakken al in een volgende fase zit of juist een fase terug gaat. Waar dit model je vooral bij kan helpen is om voor jezelf een snelle inschatting te maken, deze te toetsen en je wat handvatten kan geven om interventies te kunnen doen. Daarnaast is het niet raar dat als je werkt met een team, het zomaar kan zijn dat er iets gebeurt waardoor ze weer terugvallen in oud gedrag en daarmee weer kenmerken vertonen van een andere fase. Dit is heel normaal en betekent werk aan de winkel!

Ik hoop dat deze uitleg van het model je heeft kunnen aanzetten tot denken en doen. Mocht je meer willen weten, of hulp nodig hebben bij de ontwikkeling van je teams laat het mij vooral weten. Je kunt mij altijd een bericht sturen op info@towson.nl.

De transformatie van managementteam naar leadershipteam..

Geschreven door admin op 22 maart 2023. Gepost in Blog, Agile, SAFe, Teamontwikkeling.

…en het positieve effect op resultaat en voorspelbaarheid

door Peter Turien

Wanneer ik bij opdrachtgevers te gast ben, hoor ik nog steeds met grote regelmaat de verzuchting dat teams in deze organisaties niet de verwachtte of nodig geachte resultaten leveren. De oorzaak van het niet betrouwbaar leveren van de teams wordt dan bijna altijd binnen deze teams gezocht. De oorzaak kan echter ook voor een groot deel in de verhouding en samenwerking tussen het managementteam en de organisatie liggen. De effectiviteit van de organisatie wordt mede bepaald door de opstelling van de leiders. Deze kant van het “leveringsprobleem” wordt regelmatig onderbelicht.

Omdat de oorzaak in eerste aanleg bij de leverende teams zelf wordt gezocht, wordt er teamcoaching ingezet. Coaches gaan dan met deze teams aan de slag met bijvoorbeeld de piramide van Lencioni om vanuit vertrouwen naar resultaat te komen. Nu ben ik een warm voorstander van de inzet van teamcoaching (en ook van Lencioni), maar dit lost alleen het probleem op wanneer de oorzaak van het probleem daadwerkelijk in de teams zit.
Wanneer teamcoaching niet de gewenste resultaten oplevert is het tijd om ook eens heel goed naar de leiders van een organisatie te kijken en naar hun manier van aansturing. Want de oorzaak van onvoorspelbare teams en lage kwaliteit leveren kan ook een leiderschapprobleem zijn, doordat de leiders van een organisatie een managementteam vormen in plaats van een leadershipteam.

Om aan te geven hoe ik het verschil zie tussen een managementteam en een leadershipteam: Een managementteam streeft een resultaat na, deelt dit doel en geeft de organisatie aan welke bijdrage ze verwacht. De bijdrage wordt gemeten om te zien of de organisatie daadwerkelijk het resultaat haalt, en er wordt indien nodig bijgestuurd.
Een leadershipteam streeft een resultaat na, vraagt de organisatie welke bijdrage ze hieraan kan leveren, en wat er nodig is om samen het doel te behalen.

Het verschil zit in de kunst van het loslaten door de leiders en de juiste ruimte te geven. Alleen wanneer de leiders van een organisatie medewerkers de juiste ruimte geven, zullen medewerkers verantwoordelijkheid nemen en zich kunnen committeren aan een resultaat.

In mijn voorbeeld van een managementteam, neemt dit team alle verantwoordelijkheid voor het resultaat en sluit de rest van de organisatie bijna automatisch aan op basis van “best effort”. Teams en medewerkers kunnen geen eigenaarschap nemen voor commitments die door anderen zijn beschreven.

In mijn voorbeeld van een leadershipteam worden de teams uitgenodigd om gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen. De teams kunnen aangeven wat ze haalbaar achten en kunnen daarmee ook verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. Hierdoor wordt het doel dat een organisatie probeert te behalen, een gezamenlijk doel. Daarmee zijn organisaties met leadershipteams waar de verantwoordelijkheid voor het resultaat laag in de organisatie genomen wordt, naar mijn mening, op de langere termijn gemeten effectiever dan organisaties waar een managementteam resultaatverantwoordelijkheid neemt.

Kortom, investeren in zelfsturende teams is goed, maar niet voldoende. Organisaties moeten ook investeren in de transformatie van managementteams naar leadershipteams. De kunst van het juist loslaten wordt verzilveringsmiddel op voorspelbaarheid en de kwaliteit van de te leveren producten.

Om als managementteam een leadershipteam te worden is de Piramide van Lencioni een effectieve leidraad om de relatie met de teams te herdefiniëren. Echter: in plaats van bij “vertrouwen” te beginnen en ons een weg door de piramide naar boven te werken naar “resultaat”, is het in dit geval effectiever om te beginnen bij het niveau resultaat.

Door als leadershipteam goed te articuleren wat de missie en visie van de organisatie zijn en welke resultaten behaald moeten worden, weten de teams in de organisatie waar ze zich op dienen te concentreren. Het gesprek tussen het leadershipteam en de organisatie kan dan gaan over hoe we herkennen dat resultaten behaald worden. Het voeren van het gesprek langs de as van duidelijk uitgesproken doelen en gewenste resultaten is de basis voor de leadershipteams om te vragen welke bijdrage de teams kunnen leveren. Door de mate van de bijdrage door de teams te laten bepalen, wordt teams de ruimte geboden om verantwoordelijkheid te nemen.

De cynische manager zegt nu: “Als ik het aan de teams overlaat krijg ik nooit wat ik wil”.
De praktijk heeft echter bewezen dat de mensen in een organisatie die geen manager zijn wel degelijk naar het werk komen om de beste bijdrage te leveren.
Het kan natuurlijk zo zijn dat de ambitie van de organisatie niet alligned is met waar de teams verantwoordelijkheid voor kunnen nemen. En dit is precies het cruciale moment waar leadershipteams zich onderscheiden van managementteams en de betrokkenheid bij de teams tonen.

Dit kan enerzijds door de teams te vragen of er een ondersteuning mogelijk is waarmee de teams de verantwoordelijkheid wel kunnen nemen voor de ambitie die het leadershipteam geuit heeft. En vervolgens aan de andere kant het te accepteren wanneer de teams aangeven dat ze, ondanks het aanbod voor hulp, niet meer verantwoordelijkheid kunnen nemen. Dit is in het begin zeker even wennen, maar als leadershipteams dit kunnen en durven accepteren, zit juist in dit punt voor de organisatie een enorm geschenk verscholen. Een organisatie weet nu al heel vroeg dat een bepaalde ambitie niet of later waargemaakt kan worden. Hierdoor kan er heel vroeg actief verwachtingsmanagement gedaan worden en aan mogelijke alternatieven gewerkt worden; in tegenstelling tot de “gemanagete” organisaties waar het doel toch opgelegd wordt en het moment van niet kunnen waarmaken van de ambities pas laat in het proces duidelijk wordt. Voor het managementteam rest alleen nog damagecontrol als optie.

Wanneer de relatie tussen het leadershipteam en de teams al zo gezond is dat er ruimte is voor het nemen van verantwoordelijkheid van de teams, en de leadershipteams zich niet meer bezighouden met de “hoe” vraag, dan is de basis gelegd voor een open en gelijkwaardig gesprek. De organisatie komt nu al tot op het niveau van de “constructieve conflicten”. Dit is heel waardevol omdat leadershipteams die dit niveau bereiken relevante informatie tijdig krijgen. Dit zijn de middelen om bij te sturen én effectief verwachtings- en stakeholdermanagement te doen, kortom: de middelen om als leadershipteam zelf eigenaarschap over de situatie te kunnen nemen en betrouwbaar naar de stakeholders te zijn.

Wat dan nog overblijft is het niveau “vertrouwen”. Dit ontstaat, bijzonder genoeg, op heel korte termijn op basis van het doorlopen van de vorige niveaus. De mate en het vast kunnen houden van vertrouwen worden bepaald door als leadershipteam koersvast te blijven en de organisatie te blijven faciliteren, en niet alsnog namens de teams te gaan denken wanneer de situatie lastiger is. Vooral leadershipteams die niet terugvallen in oude gewoontes, geven een enorme boost in het vertrouwen van de teams, en daarmee grote stimulans voor teams om er alles aan te doen om effectief en voorspelbaar te blijven.

Wil je hierover verder praten met mij, of met een van onze coaches? Neem dan contact op met ons: stuur een mail naar info@towson.nl of neem telefonisch contact op: 085 877 0180.

Onze Teamtraining Lencioni en DISC besteedt uitgebreid aandacht aan leiderschap en samenwerking. Wil je meer weten over deze teamtraining, klik dan hier.

Samen besloten

Geschreven door admin op 21 maart 2023. Gepost in Blog, Coaching, Teamontwikkeling.

Wanneer je binnen organisaties vraagt hoe een besluit tot stand is gekomen hoor je vaak “Dat hebben we samen besloten”. Maar hoe komt het dan toch dat niet iedereen zich achter het besluit schaart? Is het proces naar het besluit voor iedereen in de groep wel zo helder geweest dat men doorheeft dat iedereen die relevant was voor de besluitvorming ook zijn of haar input heeft kunnen geven? In dit artikel beschrijft Richard Ham hoe je besluitvorming op een goede manier begeleidt.

Door Richard Ham

Herken je dat? Uitspraken als: ‘Alle neuzen dezelfde kant op’, ‘Meerderheid van stemmen geldt’, ‘Knopen doorhakken’. En ergens op de achtergrond hoor je nog net dat iemand, of zelfs meer mensen, nog een klein beetje sputteren, 1-2tjes hebben, het besluit morrend of gelaten ‘accepteren’ of zelfs ongeïnteresseerd uit het raam staren!

Wat is dan de waarde van het genomen besluit? Is het dan echt gedragen? Komt het dan helemaal goed?

Persoonlijk zie ik dat soort besluiten nog wel eens ‘dooretteren’ gaandeweg de uitvoering. En als het dan tegenzit of tegenvalt tijdens de executie, wordt er geprobeerd te morrelen aan het besluit. Vaak onder water met ‘pocketveto’s’, maar soms zelfs openlijk, en ontstaat er zelfs een revolte. Gevolg is dat er in ieder geval een eigen invulling aan het besluit gegeven wordt waardoor de uitvoering vertraagt of zelfs stilvalt met alle gevolgen van dien.

Was het dan zo’n slecht besluit/voorstel? Welnee! Het probleem zit in het proces van de besluitvorming waarbij duidelijk geen aandacht was voor eventuele tegengeluiden. Alternatieve inzichten en gegronde zorgen zijn niet meegenomen.

Volgens Myrna en Greg Lewis zouden we met de 5 stappen/fases van Deep Democracy een inclusiever groepsbesluit realiseren door beter gebruik te maken van de wijsheid, kennis en inzichten van de gehele groep, in plaats van de meerderheid of de dominantste sprekers. Uiteraard is het doel een beter en breder gedragen besluit te krijgen met duidelijkere risico’s en mitigaties.

Wanneer dan de gehele groep zich écht schaart achter een besluit, zal daarmee eenieder zich ook verantwoordelijk voelen om te helpen een goed resultaat te realiseren. Dit wordt direct duidelijk als het even tegenzit tijdens de uitvoering, het is immers ieders besluit geworden.

Deep Democracy bestaat uit potentieel 2 hoofddelen, een boven en een onder de waterlijn (de ‘ijsberg’analogie), en in totaal 5 fases waarin de besluitvorming zich bevindt:

1) Verzamelen invalshoeken
2) Zoeken naar alternatief
3) Verspreiden van het alternatief
4) Wijsheid minderheid toevoegen
5) Werken met de onderstroom

Om Deep Democracy te ondersteunen zijn facilitating-, communicatie- en interactietechnieken beschikbaar waarmee voorwaarden worden geschapen rond betrokkenheid, vertrouwen en openheid. Hierbij helpt externe, onafhankelijke begeleiding in het begin. Is de groep eenmaal gewend aan deze manier van samenwerken met respect, openheid en vertrouwen naar elkaar toe, dan zal dit de nieuwe cultuur van besluitvorming worden. Externe begeleiding is dan niet meer nodig.

In het Agile werken wordt al impliciet gebruik gemaakt van delen van deze inzichten. We kennen de ‘fist of five’ en vooral de uitvraging en opvolging van de 1, 2 en soms 3 stemmers. Ik zie daarnaast op veel plekken (MT’s) check-in’s en soms zelfs check-out’s, we kennen tijdens refinement- en planningsessies het gebruik van Conversation én Confirmation.
We zijn dus best flink op weg.

Maar hoeveel ruimte en aandacht hebben wij voor de onderstroom en tegengeluiden van onze collega’s? Zien we en acteren we voldoende op de ‘uit het raam staarders’ of de ‘stille collega’s’? Spreken we altijd het ongemakkelijke gevoel of de onuitgesproken spanning in een groep uit?
Ik zie dat vaak onvoldoende gebeuren met alle gevolgen zoals in het begin beschreven.

Een ander proces van besluitvorming kan dan een uitkomst zijn, zoals gebruik maken van de inzichten, technieken en processtappen van Deep Democracy.

Waar zou jij of zouden jullie je besluitvorming kunnen of willen verbeteren bij jezelf, in jouw organisatie of omgeving?
Mocht je met 1 van onze coaches hierover, of over een ander onderwerp, willen sparren, neem dan contact op met ons: stuur een mail naar info@towson.nl of neem telefonisch contact op: 085 877 0180.

Onze Teamtraining Lencioni en DISC besteedt uitgebreid aandacht aan samenwerking binnen en tussen teams. Wil je meer weten over deze teamtraining, klik dan hier.

Ondersteunen door expert, van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice: Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in... Ondersteunen door expert, van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice: Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in... Ondersteunen door expert, van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice: Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in... Ondersteunen door expert, van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice: Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in...

Ondersteunen van de juiste meesterschap en skill mix in een Community of Practice

Geschreven door admin op 17 maart 2023. Gepost in Blog, Coaching, Over Towson, Teamontwikkeling.

Organisaties richten teams steeds meer teamgericht in waardoor ze wendbaarder worden en daarnaast vindt ook steeds meer werk remote plaats. Hierdoor is de behoefte om te kunnen sparren met collega’s met hetzelfde interessegebied groter dan ooit. Binnen de frameworks die Scaled Agile werken ondersteunen is hier om die reden speciale aandacht voor, met zgn. ‘Communities of Practice (CoP)” of “Guilds”, een beetje afhankelijk van welk framework wordt gebruikt.

Voor deze CoP’s of Guilds wordt al tijd, ruimte en vaak ook trainingsbudget ter beschikking gesteld. Maar er is meer dat organisaties kunnen doen om deze virtuele teams te ondersteunen en daarmee de organisatie sterker te maken, de werknemer plezierig uit te dagen en aantrekkelijker te worden voor toekomstige collega’s.

Hiervoor hebben we binnen Towson twee producten:

Een “Growth and Mastery” framework om medewerkers in hun groeipad te begeleiden en gezamenlijk een persoonlijk ontwikkelplan op af te stemmen dat direct gehoor geeft aan de Agile waarde “life long learning” en Agile Mastery;
Een “Sustainable Development Matrix” waarmee organisaties kunnen werken aan de volwassenheid van een hele CoP of Guild, met veel aandacht voor de zgn. Maturity mix, waarbij er goed gekeken wordt of er een juiste mix van junior, medior en senior consultants is- zodat er optimaal ruimte is voor leren van elkaar en coaching.

the game Towson the game Towson the game Towson

The game is on!

Geschreven door admin op 16 maart 2023. Gepost in Blog, Coaching, Teamontwikkeling.

Als consultant ontwikkelt Tamara businessgames en zet ze die in voor haar werk met als doel om binnen de teams waarmee ze werkt de samenwerking te verbeteren. Deze games helpen om te laten zien wat er al goed gaat en waar er verbeterd kan worden. Deze week schrijft Tamara over haar diepere motivatie om de games in te zetten en geeft ze tips over welke games ze zelf gebruikt.

Als scrum master ben ik altijd op zoek om ons team te laten groeien. Groeien kan op veel verschillende manieren. Teamleden kunnen nieuwe skills ontwikkelen of bekende skills verder ontwikkelen en zo crossfunctionaliteit ontwikkelen; hierdoor kunnen sprintdoelen makkelijker worden gehaald. Een team kan, naast groeien in samenwerking binnen het team, ook groeien in samenwerking met andere teams of stakeholders.
Daarnaast bestaat het team ook vaak uit architecten en designers die in meerdere teams zitten en daardoor niet alle events meedoen en soms zelfs minder betrokken zijn bij het team.
Hoe hou je de samenwerking goed en laat je teamleden en stakeholders meegroeien met het team?

Gelukkig zijn er heel veel tools en games ontwikkeld die ons kunnen ondersteunen om een specifiek probleem onder de aandacht brengen. Zelf heb ik er ook een aantal ontwikkeld.
Ik heb niet de illusie dat het spelen van een spelletje het gedrag van een team meteen verandert, maar het kan wel de ogen openen. Hierdoor ga je als team zien waar de uitdaging ligt en kun je met elkaar een aanpak bedenken. Vervolgens is het dan de taak van een scrum master om hier de juiste aandacht aan te geven.

“Wat geef je aandacht ?”is een goede vraag. Ik werd laatst geïnspireerd door een levensles van een oude indiaan over twee wolven.

Een oude indiaan vertelde een verhaal over de strijd die zich binnen ieder mens afspeelt. De strijd gaat over twee wolven. De eerste wolf heet Kwaad. En dat beslaat alles dat gaat over angst, woede, afgunst, jaloezie, verdriet, hebzucht, arrogantie, zelfmedelijden, schuld, wrok, minderwaardigheid, leugens, valse trots, superioriteit en ego. Deze wolf leeft in ieder mens, hem proberen te negeren heeft geen zin. En blijven zal hij ook altijd, hij hoort bij het leven.

De andere wolf heet Goed. En die wolf staat voor vreugde, vrede, hoop, liefde, sereniteit, nederigheid, saamhorigheid, trouw, nederigheid, compassie, vriendelijkheid, waarheid, grootmoedigheid en geloof. Ook deze wolf leeft in ieder mens, al is het soms moeilijk om hem te vinden. Maar blijven zal hij altijd, hij hoort bij het leven.

Op de vraag: “Als beide wolven bestaan, en altijd in strijd zijn met elkaar, welke wolf wint dan uiteindelijk?” antwoordde de oude indiaan eenvoudig: “De wolf die jij voedt.”

In ieder team leven deze beide wolven en het is goed om je daar bewust van te zijn. Ook is het een kunst om de goede aandacht te geven. Het uitdagende aan scrum master of agile coach zijn vind ik dat ieder team anders is, en ieder team, en ieder individu, andere aandacht nodig heeft. Het belangrijkst is goed luisteren en vragen stellen. Geen advies geven maar teams en individuen zelf laten uitvinden wat er aan de hand is en hoe ze dit het beste aan kunnen pakken. Uiteindelijk zullen ze het zelf moeten gaan doen.

Om ze daar een handje bij te helpen heb ik in de loop van de jaren een aantal games gevonden en ontwikkeld die teams verder kunnen helpen. Ik zou er een paar onder de aandacht willen brengen die ik met plezier heb toegepast en die ook effectief zijn gebleken.

Spiegel jezelf spel

https://dubbelzesuitgeverij.nl/spiegel-jezelf/

Dit kaartspel heb ik in meerdere teams tijdens een retrospective of een teamdag gebruikt. Het geeft het team een positieve boost en werkt bij aan een positief zelfbeeld. Ik merk dat teamleden het soms lastig vinden om persoonlijke feedback te geven aan een individu in het team. Deze kaartjes helpen daarbij. Het spel kan zowel online als fysiek worden gespeeld. Ik laat iemand zelf 3 kaartjes uitzoeken die ze bij zichzelf goed vinden passen en in een andere ruimte laat ik het team ook 3 kaartjes uitzoeken. Daarna gaan we vergelijken, en is het de bedoeling dat het team met concrete voorbeelden komt waaruit blijkt dat deze persoon die specifieke sterke eigenschap bezit. Soms komen de zelfgekozen eigenschappen overeen met de groep en soms ziet iemand zichzelf heel anders dan de rest van het team. Hierdoor ontstaat vanzelf een open gesprek en leren de teamleden elkaar beter kennen.
Belangrijk voor dit spel is dat er een veilige sfeer is in het team.

Towson Escaperoom

Bij Towson hebben wij een online escaperoom ontwikkeld, die ideaal is om in te zetten voor een retrospective of als teambuildingactiviteit. In deze game wordt de samenwerking binnen jouw team, en welke rol de teamleden innemen, heel snel helder. Als je hier meer over wilt weten kun je naar onze website gaan https://www.towson.nl/onlineescaperoom.

Variant van de “Beer game”

Op dit moment zijn wij bezig met het ontwikkelen van een game die gebaseerd is op the Beer game (voor wie het niet kent: https://en.wikipedia.org/wiki/Beer_distribution_game). Met de nieuwe game willen wij management laten ervaren dat samenwerking belangrijker is dan individueel belang. Wat we deze teams willen laten ervaren is “Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder”.

Wil je weten hoe deze en andere games precies werken en hoe je ze het beste in kunt zetten, neem dan contact met mij op. Ook ontwikkel ik graag zelf games, dus heb je een uitdaging die je graag zou willen aanpakken met behulp van een game? Laat het mij weten en we gaan samen op zoek naar de mogelijkheden.

mindset Towson blog mindset Towson blog mindset Towson blog mindset Towson blog mindset Towson blog

Het draait allemaal om mindset!

Geschreven door admin op 15 maart 2023. Gepost in Blog, Agile, Coaching, Teamontwikkeling.

Door onze consultant Orpheo Ormskerk

Je hoort het misschien vaker langskomen: “Mindset is everything!”.
Als agileconsultant en veranderaar kom ik deze quote zo vaak tegen dat ik hem zelf ook ben gaan gebruiken. Maar wat wordt hiermee bedoeld en hoe helpt het mij en mijn collega’s? Voordat ik hier verder op in ga, moet ik eerst een stelling innemen over wat “mindset” voor mij betekent.

Alles begint met een gedachte die voortkomt uit je manier van denken (mind). Onze denkpatronen zijn gevormd door hetgeen we op school/tijdens een studie geleerd hebben, dat wat we lezen, levensgebeurtenissen en werkervaringen. Al deze denkpatronen vermengen zich in het onderbewustzijn en manifesteren zich als diepgewortelde overtuigingen, houdingen, aannames en invloeden, je “mindset”.
Je mindset is de kern van alles, het zorgt voor je gedachten, bepaalt daardoor je acties, en beïnvloedt de uitkomsten van alles wat je doet in het leven.

Bij het begrip mindset kun je onderscheid maken in 2 soorten: een “Fixed mindset” en een “Growth mindset”. Bij een “Fixed mindset” wordt verondersteld dat je persoonlijke eigenschappen, je vaardigheden en je intelligentie vastliggen en niet kunnen worden veranderd. Een “Growth mindset” is het tegenovergestelde. Met de juiste inspanning, strategieën en door te leren, kun je wel degelijk je persoonlijke eigenschappen, intelligentie en vaardigheden veranderen.

Voorbeeldgedragingen van een “Fixed mindset” zijn:

Deze persoon wil de top bereiken,
Hij of zij wil zichzelf bewijzen,
Of wil als de beste worden beschouwd.

Ondanks dat mensen met een Fixed mindset barsten van ambitie zijn het toch vaker de mensen met een “Growth mindset” die in hun carrière vaak aan de top komen, promotie maken of hogerop komen. Dit komt doordat hun groei is gebaseerd op een natuurlijke motivatie: ze zijn enthousiast over hun werk, en daardoor gericht op leren en verbeteren.

“Growth mindset” leiders laten vaak de volgende gedragingen zien:

Hun verhalen gaan vaak over groei en ze zijn niet bang om te praten over wat hun tegenslagen waren. Daarnaast gebruiken zij voorbeelden van anderen om te laten zien hoe die zijn gegroeid en obstakels en tegenslagen hebben overwonnen.
Ze ontvangen en geven graag feedback en zijn niet bang om te falen. Eigen falen of van anderen is slechts een obstakel of een uitdaging om te overwinnen en van te leren.
Ze kijken niet alleen naar de feiten en statistieken, maar denken ook na over het proces. Daarom belonen ze zowel inspanningen, als resultaten.

Het is belangrijk te weten dat we allemaal een bepaald aspect van een Fixed mindset” persona hebben, of we het willen toegeven of niet.

Tot nu toe hebben we het alleen maar gehad over mindset op individueel niveau. Een organisatie kan echter ook een Growth mindset hebben. Een organisatie bestaat wellicht uit afdelingen en teams, en in die teams zitten weer mensen. Dus uiteindelijk zijn het de mensen die de organisatie vormen.

Door als leider een “Growth mindset” te laten zien, en de werknemers ruimte te geven om individueel te werken aan hun eigen groei, kan het collectief ervoor zorgen dat een organisatie herkend wordt als een organisatie waar ruimte voor groei is.

Hoe kan een “growth mindset” helpen?
Een “growth mindset” kan worden gebruikt om te navigeren door veranderingen of weerstand tegen verandering te overwinnen.

“Ik kan niet begrijpen waarom mensen zo bang zijn voor de nieuwe ideeën. Ik ben bang voor de oude.”

Citaat John Cage

Dit citaat geeft de juiste samenvatting van het onderwerp, verandering en “Growth mindset” weer. Veranderen wil zeggen bewegen naar, of starten met, iets nieuws.

Veel mensen met een “Fixed mindset” zullen de nadruk leggen op wat er verandert, wat ze verlaten, waar ze voor weglopen, in plaats van zich te concentreren op waar ze naartoe gaan. Daardoor zien ze onvoldoende wat de verandering kan brengen, en dat dat iets béters kan zijn. Benaderen vanuit een “Growth mindset” doe je als je inziet dat de verandering een overgang is, een leer- en groeiproces.

Als je iets hebt geïdentificeerd dat je zou willen veranderen of als er iets om je heen verandert, kan de “Growth mindset” je echt helpen de weerstand ertegen te overwinnen. Veranderen is voor iedereen moeilijk. De juiste focus op enkele van de positieve aspecten helpen je het te ervaren als een groeiproces. Sleutelvragen die je hierbij helpen zijn:

Wat verandert er nu echt? In werkelijkheid maken we het soms groter dan het is.
Wat verandert er voor mij door een verandering? De verandering zelf kan enorm zijn, maar wat is de impact op mijn dagelijkse werk? Wat zal er eigenlijk anders zijn door de verandering?
Wat blijft hetzelfde? Dat is geweldig om te onthouden, vooral als veranderen moeilijk voor je is. Bedenk wat hetzelfde zal zijn.
Wie wordt er geraakt en op welke manier? Deze verandering is misschien niet voor iedereen in gelijke mate van invloed.

Mensen met een “Growth mindset” gaan niet alleen goed om met verandering, maar verwelkomen deze zelfs:

Ze hebben heel veel vertrouwen: Zelfvertrouwen is altijd een winnende kwaliteit. De waarde ervan is nooit duidelijker dan bij het verwelkomen van verandering op de werkplek.
Ze houden van een uitdaging: ze kijken vaak uit naar spannende veranderingen op het werk.
Ze hebben aanpassingsvermogen: degenen die zich kunnen aanpassen, gaan goed om met veranderingen. Ze bieden weerstand om overweldigd of ontmoedigd te raken.
Ze hebben een goede balans tussen werk en privé: de meeste mensen die een gevoel van evenwicht in hun leven hebben, tussen het persoonlijke en het professionele, passen zich goed aan bij veranderingen. Het lijkt erop dat die werknemers die andere belangen hebben, buiten de werkplek, veel beter met veranderingen omgaan dan degenen die “getrouwd” zijn met hun baan.
Creativiteit: werknemers die van nature nieuwsgierig zijn, hebben de neiging om verandering te omarmen als een nieuw avontuur om kennis op te doen en hun inherente creativiteit aan te wakkeren.
Liefde voor samenwerking: degenen die graag met een team samenwerken om oplossingen te bereiken, gedijen vaak bij verandering.

Probeer je op deze kwaliteiten te concentreren en koester ze bij jezelf en je collega’s. Dan ben jij op weg naar de juiste mindset.

Welke mindset heb jij?

Beantwoord de volgende vragen. Lees elke uitspraak en beslis of je het ermee eens of oneens bent.

Je intelligentie is iets heel “basic van jou” dat je niet kan veranderen.
Je kunt nieuwe dingen leren, maar je kunt niet veranderen hoe intelligent je bent.
Ongeacht hoeveel intelligentie je hebt, je kunt het altijd een beetje veranderen.
Je kunt altijd substantieel veranderen hoe intelligent je bent.
Je bent een bepaald soort persoon, en er is niet veel dat kan worden gedaan om dat echt te veranderen.
Het maakt niet uit wat voor soort persoon je bent, je kunt altijd veranderen.
Je kunt dingen anders doen, maar de belangrijke delen van wie jij bent, kunnen echt niet worden gewijzigd.
Je kunt altijd fundamentele dingen veranderen over het soort persoon dat jij ben.

Vraag 1, 2, 5 en 7 zijn de “Fixed-mindset” vragen. Vragen 3, 4, 6 en 8 weerspiegelen de “Growth mindset”.

Effectief samenwerken op basis van een gezonde teamdynamiek: de teamdynamiek is een zeer bepalende factor voor het succes van een team. Effectief samenwerken op basis van een gezonde teamdynamiek: de teamdynamiek is een zeer bepalende factor voor het succes van een team. Effectief samenwerken op basis van een gezonde teamdynamiek: de teamdynamiek is een zeer bepalende factor voor het succes van een team.

Effectief samenwerken op basis van een gezonde teamdynamiek – Transactionele Analyse (TA)

Geschreven door admin op 14 maart 2023. Gepost in Blog, Coaching, Teamontwikkeling.

Een goede teamdynamiek is een zeer bepalende factor voor het succes van een team. Gelukkig is deze dynamiek binnen de meeste teams goed, maar helaas in sommige teams helemaal niet. Hoe komt het toch dat het in sommige teams niet werkt? En belangrijker, wat te doen? Collega Sander Naus geeft in dit artikel zijn kijk op teamdynamiek en beschrijft bovendien nog twee workshops hoe je hieraan kan werken om de samenwerking in een team (weer) effectief te maken. Deze workshops kun je ervaren in de Meetup die Towson binnenkort organiseert.

We kennen allemaal deze werksituatie: Twee teamleden vliegen elkaar weer in de haren. De rest kijkt passief toe. Een manager zit in ieder overleg kritiek te spuien. Wat is hier aan de hand?

In dit artikel beschrijf ik hoe je ineffectief gedrag kunt doorbreken met behulp van de Transactionele Analyse (TA). Ik deel twee werkvormen die hiertoe in te zetten zijn in de praktijk bij het werken met leidinggevenden en teams.

De TA is een theorie over communicatie tussen mensen onderling. In de TA wordt uitgegaan van drie posities waar vanuit we reageren op situaties met anderen. Als je de TA begrijpt kun je er bewuster voor kiezen om te reageren vanuit een bepaalde positie. Je kunt de communicatie met anderen makkelijker maken en irritaties verminderen.

De drie posities waar vanuit we reageren zijn de oudertoestand, de volwassentoestand en de kindtoestand.

De oudertoestand staat voor waarden en normen die vaak aan anderen worden opgelegd. De subpositie ‘kritische ouder’ stelt grenzen aan anderen. Wanneer de ouder zorgzaam of verantwoordelijk optreedt dan is er sprake van de ‘voedende ouder’. De kindtoestand staat voor verwachtingen, behoeften en gevoelens. Het ‘aangepaste kind’ is gehoorzaam en geduldig. Het ‘vrije kind’ is creatief en spontaan en gaat voor de eigen behoeften.De volwassentoestand is vaak de meest wenselijke. De ouder- en kindposities roepen veel sneller overdracht of weerstand op. De volwassenpositie laat zich niet meeslepen in emoties. Heeft inzicht in de positie van anderen, oordeelt niet en neemt en geeft verantwoordelijkheid. Deze positie is bovendien geschikt om problemen logisch en effectief te benaderen. Een keerzijde is besluiteloosheid en als saai ervaren worden omdat het ontbreekt aan uitspattingen. Effectief communiceren betekent dan ook niet dat enkel nog de volwassenpositie wordt ingenomen. Alle egoposities hebben hun voor- en nadelen en zijn functioneel in te zetten.

Een leidinggevende die in een overleg steeds uithaalt naar medewerkers (kritische ouderpositie) en zich afvraagt waarom iedereen zo passief is, heeft wellicht niet door dat eigen gedrag ervoor heeft gezorgd dat anderen de aangepaste kindpositie hebben ingenomen. Een oplossing kan ontstaan zodra een van beide partijen zich verplaatst naar de volwassenpositie.
Uiteraard is de ‘vorm’ van communicatie geen oplossing voor alle problemen. Het kan wél veel problemen voorkomen. Mensen kunnen inhoudelijk tegenover elkaar staan en zich niet vinden in de standpunten van de ander. Het op elkaar reageren vanuit ouder- en kindposities werkt dan escalaties in de hand. Bij het innemen van volwassenposities kan onderling respect en een goede verstandhouding blijven bestaan.

De TA is uitstekend toe te passen in de praktijk. Onderstaande TA-werkvormen zijn een bewezen hulpmiddel bij het verhogen van de effectiviteit van teams en leidinggevenden.

Werkvorm 1: TA bij Teams

Coachvragen die regelmatig voorkomen bij teams: hoe gaan wij om met verschillende persoonlijkheden? Hoe kunnen wij elkaar beter begrijpen? Hoe zorgen we voor minder frustraties? Hoe verminderen we ergernissen?

De zeven te nemen stappen:

Observeer de communicatie van de teamleden in verschillende situaties
Licht in een coachgesprek kort de TA toe en laat de teamleden voorbeelden geven
Laat de teamleden vaststellen welke egoposities regelmatig worden gebruikt
Laat de teamleden toelichten welke ongewenste effecten er zijn
Laat de teamleden vaststellen hoe het in het vervolg anders kan
Laat de teamleden hun vervolgstappen bepalen en hun acties vastleggen
Observatie en evaluatie op een later moment

Werken met de TA is bij teams zeer krachtig. Het model geeft direct zelfinzicht. De basis is om niet in te vullen voor een ander en het team steeds zelf in actie te laten komen.

Stap één is optioneel en aan te raden bij teams met grotere issues. Als er kans is op vingerwijzen komen onafhankelijke observaties goed van pas. Daar zijn ook video-opnames een bruikbaar middel. Door het afspelen van fragmenten kan het team turven welk teamlid hoe vaak welke ego-positie heeft ingenomen. Met daarbij een notitie of er sprake was van een positieve of negatieve uitkomst. Ook het teamlid met de hoogste weerstand ontkomt niet aan zelfinzicht- en evaluatie wanneer er sprake is van feitelijke observaties.
Video-opnames leggen ook de meer ingewikkelde teamdynamieken bloot. Uit non-verbale communicatie blijkt bijvoorbeeld dat twee teamleden een grote rol speelden bij een incident, omdat ze een flinke grimas trokken (vrije kind) op de ego-positie van een ander.

Confronteer het team met egoposities die tijdens de coachsessie worden ingenomen. Er is niets krachtiger dan coaching in het moment zelf. Tijdens stappen drie en vier ontstaat zelfinzicht en komen ook regelmatig schaamte en afwijzing om de hoek kijken. Bij teams met onderling vertrouwen ontstaat ontlading en lachen om en met elkaar. Dit vormt een goede basis om in stappen vijf en zes te komen tot nieuwe en meer effectieve omgangsvormen. Goede vragen om te stellen zijn: hoe zou het een volgende keer anders kunnen? En: welke afspraken kunnen we hier over maken?

Een afspraak die nog wel eens wordt gemaakt is dat teamleden geen kind- of volwassenposities meer mogen innemen tijdens meetings. En wanneer dat wél gebeurt dat men elkaar daarop aanspreekt. In feite creëert het team daarmee een norm en positioneert zichzelf daarmee in de kritische ouderpositie. Het is goed om te onderkennen dat alle egoposities er mogen zijn en hun functie hebben. Een effectievere afspraak is dat wanneer een ingenomen egopositie van een teamlid als problematisch wordt ervaren, men elkaar daar vanuit de volwassenpositie op aanspreekt. Feitelijk en zonder oordeel. En benoemend wat het met de eigen persoon doet.

Bij een evaluatie kan worden gevraagd naar effecten. Zijn teamleden meer zelfbewust? Herkennen ze patronen? Spreken ze elkaar aan? Zijn ze in staat om hun gedrag aan te passen? Vaak is één TA-sessie al genoeg om het team weer soepel met elkaar te laten samenwerken. Er is meer wederzijds begrip. Het model heeft een opening gegeven om elkaar aan te spreken bij ineffectieve communicatie en om elkaar vervolgens te helpen.

Werkvorm 2: TA bij leidinggevenden / individuen

Enkele coachvragen die regelmatig voorkomen bij leidinggevenden zijn: hoe krijg ik mijn mensen mee? Hoe zorg ik voor minder conflicten? Hoe komt mijn boodschap beter over?

De acht te nemen stappen:

Observeer de communicatie van de leidinggevende in verschillende situaties
Licht in een coachgesprek kort de TA toe en laat de ander voorbeelden geven
Simuleer (lastige) gesprekken waarbij je als coach diverse egoposities inneemt
Laat de ander vaststellen welke egoposities in welke mate worden gebruikt
Laat de ander toelichten welke ongewenste effecten er zijn
Laat de ander vaststellen hoe het in het vervolg anders kan
Laat de ander vervolgstappen bepalen en acties vastleggen
Observatie en evaluatie op een later moment

De TA-werkvorm voor de leidinggevende bevat één stap meer dan de werkvorm voor teams. Bijna iedereen is wel in staat om aan te geven welke eigen egoposities dominant zijn en het meest worden ingenomen. Een leidinggevende hoort echter minder vaak terug ‘dit doet jouw gedrag met mij’. Om tóch een spiegel voor te houden is stap drie toegevoegd. Hierin worden gesprekken gesimuleerd waarbij je als coach afwisselt tussen egoposities. Bij voorkeur brengt de leidinggevende een actuele of recente situatie in die stroef verliep of waarbij sprake was van weerstand. Zodra het gesprek vastloopt of na een minuut of tien wordt geëvalueerd. Welke egoposities zijn gebruikt en wat was het effect? Welke alternatieve egopositie had meer succes kunnen hebben?
Hetzelfde gesprek wordt nogmaals gevoerd echter moet de leidinggevende nu een andere egopositie innemen. Was de voedende ouder dominant dan mag deze egopositie nu niet meer worden ingenomen. Met deze simulatie wordt geleerd dat andere egoposities tot andere reacties leiden. Een vaak corrigerende manager krijgt bijvoorbeeld het inzicht om vaker de voedende ouderpositie te innemen om vertrouwen en eigen initiatief van medewerkers te vergroten.

Het voeren van simulatiegesprekken is niet eenvoudig. Het roept weerstand en overdracht op. Overdracht is het projecteren van gevoelens, wensen en verwachtingen op de ander. In een coachopleiding kan worden geleerd om hier adequaat mee om te gaan.

Het inzetten van video-opnames is een ander middel om toe te passen. Laat de leidinggevende turven welke egoposities zelf en door anderen worden toegepast. En in welke situaties de eigen egoposities ineffectief waren. Laat vaststellen welke alternatieve egoposities beter hadden gewerkt. Dit is om te zetten naar concrete doelen: het minder toepassen van de ene egopositie en het vaker inzetten van een andere.

Met video-opnamen krijgt de leidinggevende vervolgens ook meer inzicht in de eigen non-verbale communicatie. Zoals vanuit een zorgzame-ouderpositie reageren met een geïrriteerde blik. De lichaamstaal spreekt hier de woorden tegen. Het bewust inzetten van egoposities moet geen toneelspelen worden. Het is aan te raden om observatie en evaluatie nog zeker enkele malen te laten plaatsvinden. Zoals gezegd krijgt een leidinggevende vaak minder feedback terug vanuit de eigen omgeving. Het is verstandig om verschillende situaties te observeren. Iemand reageert en handelt in een-op-een gesprekken vaak heel anders dan voor grote groepen.
Het is steeds weer verrassend om te zien hoe personen in zeer korte tijd, met slechts enkele observaties en coachsessies, grote stappen zetten in effectieve communicatie.

Kumbaya

Geschreven door admin op 13 maart 2023. Gepost in Blog, Agile, Teamontwikkeling.

Waarom willen hele organisaties Agile werken en zijn ze hiervoor bereid om een transitie te doen? Wat was ook alweer het kerndoel om Agile te werken? Richard geeft hier in zijn blog zijn visie op en herinnert ons er nog eens aan waarom ook executive teams een Agile transitie in hun organisatie interessant vinden.

Om maar gewoon met de deur in huis te vallen:
Wat is de aanleiding om ‘Agile’ te werken? Of een Agile transitie te doen, ongeacht de methode of het framework? Waarom überhaupt een transitie doormaken als organisatie en het gehele denken en handelen van mensen in die organisatie van top to bottom willen veranderen?

Is het om medewerkers gelukkig te zien? Is het omdat de concurrentie het doet of omdat dit nou eenmaal hip & happening is? Of zit er zelfs een droom of visie achter dat we een prachtige wereld voor ons zien waarin iedereen gelijk is, en ieders stem gehoord wordt en evenveel gewicht in de schaal legt? We hebben volledig vertrouwen in de goedheid van de mens?
Als je sommige publicaties leest, motivational speakers hoort, Agile HR managers aanhoort en ook Agile coaches beluistert, zou je toch haast het laatste denken.

Als ik nou bestuurder of manager zou zijn die voor de keuze staat om Agile werken te introduceren, wat een radicale verandering met zich meebrengt, dan zou ik toch ernstige bedenkingen hebben als dit de boodschap is die wordt verkondigd. Want wat levert al dit gedoe dan eigenlijk op? Kumbaya?

Waarom toch alleen focus op autonomie, zelfsturende teams, happiness, afbreken van autoriteit/zeggenschap, afbranden van hiërarchie, management of zelfs leiderschap.
Het lijkt wel of de gehele gedachte achter Agile werken volgens hen is: we maken er een mooie commune van waar iedereen gelijk is en de kennis en kunde van een ontwikkelaar gelijk is aan die van een bestuurder, manager, marketingspecialist, productspecialist etc. Iedereen neemt uiteraard automatisch zijn/haar verantwoordelijkheid en optimaliseert zijn/haar werk en ontwikkeltraject, want zo is de mens. Right.
Zijn al deze mensen vergeten, blind of onwetend waar Agile werken voor bedoeld is en welke gevolgen dit heeft voor een organisatie? Of zijn ze het er gewoon niet mee eens?

Iemand de laatste tijd het Agile Manifesto bijgehaald? Waar draait het daar om? Zo snel mogelijk, zo veel mogelijk, zo goed mogelijke waarde leveren. Alles en iedereen staat ten dienste daarvan. En aangezien we dat nooit in 1x goed kunnen doen, gaan we alles in het werk stellen om dit zo snel mogelijk te verbeteren en versnellen.
Dit is zonder twijfel een zeer strikte en economische filosofie welke tot in ieder hoekje en gaatje van een organisatie gevoeld zou moeten worden. Maximale waardecreatie, rigoureuze keuzes maken, continue optimalisatie van efficiëntie en kwaliteit, kritische reflectie op alles en iedereen, keiharde onderlinge concurrentie en eliminatie van de zwakste schakel binnen een team (we willen toch alleen gemotiveerde professionals?).
Alles wordt daarbij vele malen meer controleerbaar door de glasharde transparantie. Waterfall en Prince2 zijn er echt helemaal niets bij, en voordat de engineering projectmanagers commentaar leveren: daar is de feitelijke ontwikkeling al geweest, een project om onderdelen in te kopen en te monteren is geen ontwikkel- of innovatietraject. Mocht dat wel zo zijn, ga dan Agile werken (als je wil weten hoe, neem maar eens contact op).

Alle keuzes die gemaakt moeten worden, gaan om zo snel mogelijk de juiste waarde toe te voegen op het juiste moment, inclusief het meten of het gerealiseerde wel het beoogde effect had zodat het de volgende keer nog beter kan.
Daarnaast is er strak georganiseerde, kortcyclische controle op wat nou iedereen aan het leveren is en hoe de verbetering gaat, inclusief directe feedback van en exposure naar het hoogste echelon.
Iedereen en alles staat dus continu ten dienste van de maximalisering van waarde creatie (wat je ook maar als waarde hebt gedefinieerd als organisatie).

In mijn oren klinkt dat helemaal niet Kumbaya, maar wel erg efficiënt en effectief en daardoor goed voor een organisatie om noodzakelijk snel, wendbaar en economisch efficiënt te kunnen worden en de enige basis waarom je überhaupt aan een Agile transitie begint.

Om de pijn hiervan te verzachten, hebben we prachtige afleidingen, kralen en spiegels bedacht die hopelijk het zicht op deze harde werkelijkheid bedekken. Want goed samenwerkende teams zijn essentieel. Samenwerkingsvormen, mooi ingerichte teamwerkplekken, leuke spannende benamingen als Tribes en Chapters, leuke rolbenamingen, teamspiritverhogende meet-ups en spelletjes, gekleurde post-its op de muren, high fiven bij resultaten. Het ziet er, en klinkt, allemaal prachtig en is ook echt nodig.
Het zijn echter slechts middelen die ten dienste staan van de waardecreatie. Maar om hier de focus op te leggen bij een Agile transitieadvies, is ronduit liegen tegen een organisatie en haar medewerkers.
En zoals eenieder weet, mensen weten dondersgoed als er tegen hen gelogen wordt met alle gevolgen van dien.

Wat is er mis mee dat het om waarde gaat bij een organisatie? Het hele voortbestaan van de organisatie is ervan afhankelijk. Wat kan er dan erg zijn aan eerlijk vertellen dat ieders bijdrage wordt geëist in het realiseren hiervan? De hele reden dat mensen aan het werk zijn bij een organisatie, is om waarde toe te voegen met kun skills, talenten en karakters. Dat er van medewerkers (inclusief management) wordt geëist dat ze zich continu openstellen voor nieuwe inzichten en eigen ontwikkeling? Daar worden ze toch echt voor betaald (vrijwilligers daar gelaten, die krijgen voldoening, hoop ik voor hen). Moeten bedrijven blij zijn met jou als medewerker, of moet jij blij zijn dat je bij dat bedrijf mag werken? Beantwoord die vraag maar als er zich een crisis voordoet waardoor er een flinke werkloosheid ontstaat.

Laten we dus voortaan eerlijk zijn en het beestje bij de naam noemen: Agile werken gaat om maximale waarde te creëren voor een organisatie, niet meer, niet minder. Met deze maximale waarde kan het bedrijf blijven voortbestaan. Alle technieken en manieren van organiseren zijn daarin geoorloofd, als het maar efficiënt en effectief is en natuurlijk meerwaarde oplevert. En laten we de belofte uitspreken dat we allemaal ons best doen om deze nieuwe focus zo aangenaam mogelijk voor elkaar te maken. Dat we iedereen zullen faciliteren in hun ontwikkeltraject. Dat we genoeg zullen regelen zodat zoveel mogelijk mensen het naar hun zin hebben tijdens de uitvoering van hun werk. En dat, mocht dit allemaal niet lukken, we als goede vrienden uit elkaar zullen gaan.

Want: verlies je de focus hierop, dan verlies je de meerwaarde van Agile werken.