In mijn vorige artikel heb ik geschreven over vertrouwen. Dit is de basis voor een goede samenwerking en voor open communicatie omdat je dan kwetsbaar durft te zijn. Alleen binnen teams waar het vertrouwen goed is kunnen we de volgende stap richting een goede samenwerking nemen. Wanneer we niet kwetsbaar kunnen zijn en open kunnen communiceren, zal de kans op een ongezond conflict (ruzie) exponentieel toe nemen waardoor men afziet van een ongeremde, open discussie met elkaar. Als deze discussie er wél is en we standpunten kunnen delen en belichten met het doel samen iets te bereiken, noemen we het een gezond conflict. We bespreken zaken open en nemen op basis hiervan samen besluiten waar we als team achter kunnen staan, juist omdat we de standpunten hebben gedeeld en uitgedaagd. Teams waar het vertrouwen goed is kunnen deze volgende stap nemen. In de piramide van Lencioni noemen we dit “het gezonde conflict durven opzoeken met elkaar”.

Gezond conflict

Vaak worden conflicten als iets negatiefs gezien terwijl dit zeker niet aan de orde is. Het is pas negatief wanneer een conflict te hoog oploopt en destructief wordt voor de samenwerking met elkaar. Vaak is de basis van een negatief conflict “gelijk willen krijgen”, met als gevolg dat collega’s elkaar binnen de afdeling of binnen het team niet meer durven aan te spreken en dat ze elkaar minder zullen vertrouwen. Ieder gaat zijn eigen weg en er ontstaat een kunstmatige harmonie. Nergens is er sprake van conflict, of interesse in elkaar of in de gezamenlijke doelen. We willen het conflict juist gebruiken om elkaar te begrijpen door elkaar uit te dagen op standpunten dan wel op een positieve manier waarbij wij ruimte laten zodat iedereen in zijn waarde kan blijven. Het conflict kan hier worden gezien en toegepast als middel om het vertrouwen in een team te versterken. Het wordt de basis voor het creëren van betrokkenheid en het nemen van eigenaarschap binnen het team.

Conflictstijlen

In de praktijk zijn er meerdere fasen en stijlen van conflicten- denk hierbij aan bijvoorbeeld toegeven, vermijden, exploreren of doordrukken. Elk van de stijlen van conflicthantering kan zich manifesteren tussen collega’s of teams. Afhankelijk van de karakters van de betrokkenen, het eigenbelang of het belang van de ander kan een bepaalde stijl zich nadrukkelijker manifesteren. Het is goed om voor jezelf te bepalen welke stijl wenselijk is bij de specifieke situatie. Uiteindelijk moet ieder wel de wil houden om er samen uit te komen. Want je bent onderdeel van het team en nog steeds samen verantwoordelijk voor een doel. Blijf dus hoe dan ook op zoek gaan naar een win-win situatie; tenslotte wil je met elkaar verder. Win-Win betekent overigens niet altijd compromissen. Maar de persoon of partij die niet het gewenste resultaat krijgt moet wel de kans hebben om goed te begrijpen en te kunnen accepteren dat de keuze goed is voor het halen van het team is waar we allen toe behoren. Hiermee behoud je de relatie met elkaar en voorkom verkrampte reacties. Wanneer binnen een team sprake is van een constante behoefte aan consensus lijkt alles bespreekbaar. Het continu kiezen voor de veilige middenweg, met de mindset “kan iedereen zich hierin vinden”, veroorzaakt uiteindelijk vooral gevoel van vaagheid over de richting en uiteindelijk is er nooit sprake van heldere prioriteit. Dit gaat direct ten koste van de betrokkenheid van de collega’s in het team en daarmee het wel of niet nemen van persoonlijk eigenaarschap. Teamleden zullen steeds minder offers brengen en dit kan zelfs doorschieten in opportunisme (eigen gewin) of ongeloofwaardigheid om ooit als team tot de beste resultaten te komen. Kortom: zonder gezond conflict gaan teamleden twijfelen over de juistheid van genomen beslissingen.

Gaspedalen

Binnen mijn eigen opdrachten ben ik ook situaties tegengekomen waarbij ik te maken had met eigen vaste patronen. Ieder mens heeft vaste patronen die we allemaal bewust en onbewust toepassen in ons gedrag en onze communicatie. Ik noem ze ook wel onze “gaspedalen”. De vier gaspedalen zijn: -D(direct). -I(inspirerend). -S(supporting), -C(correct). Door oefenen kan iedereen deze gaspedalen naar behoefte harder of zachter intrappen. Naar gelang de situatie ben je vrij om te switchen tussen deze pedalen. Het helpt mij persoonlijk om de verbinding op te zoeken met mensen die van nature een ander gaspedaal dieper indrukken dan ik onbewust doe. Door dan wat anders “gas te geven” kan ik beter contact maken en daardoor ook beter omgaan met conflicten in mijn team of met mijn gesprekspartner. Mijn eigen natuurlijke voorkeursgedrag is “mensgericht”, iets wat niet goed of fout is, maar in situaties waar men juist heel “taakgericht” is zou ik minder effectief kunnen zijn. Wanneer ik mijn communicatie dan niet wijzig zal de kans op onbegrip, wrijving of conflict toenemen. Sinds ik het DISC-model heb ontdekt gebruik ik het ook bij mijn teamcoaching. Ik leer de mensen die ik coach onderling ook actief gebruik te maken van de gaspedalen die we van nature misschien niet zo snel intrappen. Hierdoor beginnen we elkaar beter te begrijpen en soms zelfs beter te waarderen en dat helpt dan weer de onderlinge communicatie te verbeteren. Doordat er ruimte ontstaat om waardering te oogsten terwijl je jezelf bent, stimuleert het ook het benutten van talent en vergroot het de individuele effectiviteit binnen het team. Iedereen heeft sterke kanten die ons uniek maken waarvoor we graag erkend willen worden, met de erkenning van onze sterke kanten. Echter, elke sterke kant, indien overmatig of onjuist toegepast, kan ook worden gezien als een zwakke kant en daarmee verval je in overcompensatie en ongezond conflict. Kortom: balanceren, en bij elkaar blijven toetsen, is de sleutel. Ik help mijn teams altijd de DISC-stijlen te herkennen door het observeren van de verbale en non-verbale communicatie. Zo vinden we bij de samenwerking snel de juiste handvaten om tot gezond conflict te komen. Als je je eenmaal bewust bent van elkaars communicatiestijlen, gedragsvoorkeuren en woordgebruik ben ik ervan overtuigd dat conflicten anders zullen worden beleefd. Dit zal dan weer helpen om afscheid te nemen van die kunstmatige harmonie waar we weinig aan hebben. Ik nodig je van harte uit om te reageren en mijn posts te delen met anderen in je eigen netwerk. Daarnaast geven collega’s en ik ook workshops rondom leiderschap en teamperformance. Kijk eens op https://www.towson.nl/agile-team-bootcamp voor meer informatie. Stanley Markiet, consultant bij Towson

Ondanks dat vertrouwen niet zichtbaar of grijpbaar is hebben we allemaal een begrip, maar ook vooral een gevoel bij het woord vertrouwen. Wanneer je het woord in een woordenboek opzoekt zal een volgende tekst verschijnen: “Bereidheid van een persoon of groep om afhankelijk te zijn van de daden van een andere persoon of groep”. Het is niet voor niets mijn eerste artikel: zonder vertrouwen is er geen sprake van een team. Daarom is het ook zo belangrijk om in de eerste fase van de teamvorming en de coaching van je teams zo nadrukkelijk stil te staan bij vertrouwen. Wanneer teams gevormd worden hebben we het wel over een team, maar in feite is het nog een groep. In deze fase is het nog “los zand”. En dat komt omdat in een beginnend team de leden elkaar nog niet volledig vertrouwen. Per slot van rekening is er dan ook nog helemaal geen basis voor vertrouwen omdat je nog niet weet hoe afhankelijk je van de anderen kunt zijn of bent, dus hier is gelijk werk te doen. En dat leidt dan gelijk weer tot de volgende vraag: Welk niveau van vertrouwen is nodig om onze doelen te behalen en om een effectief team te zijn waar eenieder zich in thuis voelt en graag in wil werken? Angst De bereidheid en het vermogen om je afhankelijk (kwetsbaar) op te stellen heeft veel aandacht in de eerste fase, maar het gaat natuurlijk om een continu proces. Bij vertrouwen gaat het niet alleen over krijgen maar zeker ook over vertrouwen bieden. Dit is onderdeel van mijn aanpak als teamcoach. Er zijn elementen waaraan je heel snel kunt zien dat er sprake is van vertrouwen binnen een team. Er is binnen een team de bereidheid om te werken met de geldende (geschreven en ongeschreven) regels. Binnen dit team zijn mensen bereid hulpvragen aan elkaar te stellen, maar ook bereid om elkaar aan te spreken. Mijn ervaring is dat iedereen zich eerst veilig moet voelen en bekend moet zijn met elkaars gedrag. Neem als voorbeeld autorijden. Als we zelf de verkeersregels kennen, de auto zelf veilig genoeg vinden en we er min of meer van op aan kunnen dat anderen ook de regels kennen en ook hiernaar handelen, durven we de weg op. We hebben er dan vertrouwen in dat het goed komt. Wat ik regelmatig ervaren heb is dat men uit angst voor de eigen veiligheid zich niet uitspreekt, bijvoorbeeld uit angst voor de reactie (of zelfs actie) van de leidinggevende. Wat er dan ontstaat is schijnvertrouwen; alles lijkt goed, maar onder de oppervlakte groeit de onvrede en de afstand tussen de teamleden. Niks zeggen betekent dus ook dat er automatisch van je verwacht wordt dat je doet wat anderen willen. Dit gedrag wil ik niet binnen mijn teams en daarom besteed ik hier veel aandacht aan. Open en gelijkwaardige communicatie kan soms wat schuren en zelfs wat pijnlijk zijn, maar is een belangrijke pijler voor vertrouwen. Manifesto Binnen teams met genoeg vertrouwen hoef je niet bang te zijn bij een misstap. Binnen teams waar het vertrouwen goed zit, gelooft men erin dat het soms niet helemaal gaat zoals gepland maar dat het werk met de juiste intenties is uitgevoerd. Het naderhand bespreken in de retrospective is hierbij natuurlijk belangrijk; samen leren van je fouten en het vervolgens beter doen is een belangrijke bouwsteen in het team vertrouwen. Hieronder een aantal kenmerken van teams waar het vertrouwen ontbreekt: – Zeer afwachtende houding bij het vragen om hulp – De teamleden koesteren veel wrok naar elkaar – Binnen het team worden regelmatig onterechte conclusies getrokken over bedoelingen/bekwaamheden van anderen zonder deze te (kunnen) verklaren – Teamleden die elkaar ontwijken en sprake van structurele afwijzing van meetings of gesprekken met elkaar – De teamleden verbergen hun eigen zwakte en fouten voor elkaar – Er is sprake van grote aarzeling bij het bieden van hulp Daarom is het opstellen van een Teammanifesto een van de topics die ik bij een retrospective ook graag doe. Het is een waardevolle manier om het onderwerp vertrouwen binnen een team bespreekbaar te maken en het maakt de waarden die teamleden belangrijk vinden in het team expliciet waardoor er minder of geen ongeschreven regels meer zijn waar men zich aan moet houden. Ter vergelijking: als je bij een concert achterwaarts wil “stagediven” moet het zo zijn dat je het liefste wilt dat de mensen die je opvangen de collega’s zijn uit jouw team. Want je wilt dat het team je opvangt mocht het misgaan. Zou jij het durven binnen je huidige team? Ik nodig je van harte uit om te reageren en mijn posts te delen met anderen in je eigen netwerk. Daarnaast geven collega’s en ik ook workshops rondom leiderschap en team performance. Kijk eens op https://www.towson.nl/trainingen voor meer informatie. Stanley Markiet, consultant bij Towson

Make a different start and have a better meeting just by sharing your appreciation. In my meetings a check in has been the first point of order for a while now. All attendees take a moment to state that they are free of impediments to give their full attention to the meeting. Or: they share that there actually is an impediment. Sometimes the notification is sufficient and other times there is a short discussion about this specific impediment. And even though I always thought this part of the meeting was valuable, I always had the feeling that there was something more that could be done. Recently I bought a box of Management 3.0 Kudo Cards just because I thought it was good fun to have an easy enabler for everybody in my company to share their appreciation for one another. And then I got this super simple idea that I would like to share with you. When you chair the meeting, make it a point to share your appreciation to each participant present. Before the meeting just write a Kudo Card for all participants. Have the cards on the table with the compliment face down and the name of the intended compliment-receiver on the back of the card. As you open the meeting, invite everyone to take their own card. I like to leave it optional to the recipient of the compliment to share their compliment, since a compliment can be rather personal. After sharing the compliment, I still do the check in. But now it feels “complete”. We ask all participants if there are impediments to a full commitment to the meeting we are about to have, after we shared our appreciation for each other. I have done this a few times now and my experience is that not only did we have a better meeting that day, we had a better day together in general!