Kumbaya
Waarom willen hele organisaties Agile werken en zijn ze hiervoor bereid om een transitie te doen? Wat was ook alweer het kerndoel om Agile te werken? Richard geeft hier in zijn blog zijn visie op en herinnert ons er nog eens aan waarom ook executive teams een Agile transitie in hun organisatie interessant vinden.
Om maar gewoon met de deur in huis te vallen:
Wat is de aanleiding om ‘Agile’ te werken? Of een Agile transitie te doen, ongeacht de methode of het framework? Waarom überhaupt een transitie doormaken als organisatie en het gehele denken en handelen van mensen in die organisatie van top to bottom willen veranderen?
Is het om medewerkers gelukkig te zien? Is het omdat de concurrentie het doet of omdat dit nou eenmaal hip & happening is? Of zit er zelfs een droom of visie achter dat we een prachtige wereld voor ons zien waarin iedereen gelijk is, en ieders stem gehoord wordt en evenveel gewicht in de schaal legt? We hebben volledig vertrouwen in de goedheid van de mens?
Als je sommige publicaties leest, motivational speakers hoort, Agile HR managers aanhoort en ook Agile coaches beluistert, zou je toch haast het laatste denken.
Als ik nou bestuurder of manager zou zijn die voor de keuze staat om Agile werken te introduceren, wat een radicale verandering met zich meebrengt, dan zou ik toch ernstige bedenkingen hebben als dit de boodschap is die wordt verkondigd. Want wat levert al dit gedoe dan eigenlijk op? Kumbaya?
Waarom toch alleen focus op autonomie, zelfsturende teams, happiness, afbreken van autoriteit/zeggenschap, afbranden van hiërarchie, management of zelfs leiderschap.
Het lijkt wel of de gehele gedachte achter Agile werken volgens hen is: we maken er een mooie commune van waar iedereen gelijk is en de kennis en kunde van een ontwikkelaar gelijk is aan die van een bestuurder, manager, marketingspecialist, productspecialist etc. Iedereen neemt uiteraard automatisch zijn/haar verantwoordelijkheid en optimaliseert zijn/haar werk en ontwikkeltraject, want zo is de mens. Right.
Zijn al deze mensen vergeten, blind of onwetend waar Agile werken voor bedoeld is en welke gevolgen dit heeft voor een organisatie? Of zijn ze het er gewoon niet mee eens?
Iemand de laatste tijd het Agile Manifesto bijgehaald? Waar draait het daar om? Zo snel mogelijk, zo veel mogelijk, zo goed mogelijke waarde leveren. Alles en iedereen staat ten dienste daarvan. En aangezien we dat nooit in 1x goed kunnen doen, gaan we alles in het werk stellen om dit zo snel mogelijk te verbeteren en versnellen.
Dit is zonder twijfel een zeer strikte en economische filosofie welke tot in ieder hoekje en gaatje van een organisatie gevoeld zou moeten worden. Maximale waardecreatie, rigoureuze keuzes maken, continue optimalisatie van efficiëntie en kwaliteit, kritische reflectie op alles en iedereen, keiharde onderlinge concurrentie en eliminatie van de zwakste schakel binnen een team (we willen toch alleen gemotiveerde professionals?).
Alles wordt daarbij vele malen meer controleerbaar door de glasharde transparantie. Waterfall en Prince2 zijn er echt helemaal niets bij, en voordat de engineering projectmanagers commentaar leveren: daar is de feitelijke ontwikkeling al geweest, een project om onderdelen in te kopen en te monteren is geen ontwikkel- of innovatietraject. Mocht dat wel zo zijn, ga dan Agile werken (als je wil weten hoe, neem maar eens contact op).
Alle keuzes die gemaakt moeten worden, gaan om zo snel mogelijk de juiste waarde toe te voegen op het juiste moment, inclusief het meten of het gerealiseerde wel het beoogde effect had zodat het de volgende keer nog beter kan.
Daarnaast is er strak georganiseerde, kortcyclische controle op wat nou iedereen aan het leveren is en hoe de verbetering gaat, inclusief directe feedback van en exposure naar het hoogste echelon.
Iedereen en alles staat dus continu ten dienste van de maximalisering van waarde creatie (wat je ook maar als waarde hebt gedefinieerd als organisatie).
In mijn oren klinkt dat helemaal niet Kumbaya, maar wel erg efficiënt en effectief en daardoor goed voor een organisatie om noodzakelijk snel, wendbaar en economisch efficiënt te kunnen worden en de enige basis waarom je überhaupt aan een Agile transitie begint.
Om de pijn hiervan te verzachten, hebben we prachtige afleidingen, kralen en spiegels bedacht die hopelijk het zicht op deze harde werkelijkheid bedekken. Want goed samenwerkende teams zijn essentieel. Samenwerkingsvormen, mooi ingerichte teamwerkplekken, leuke spannende benamingen als Tribes en Chapters, leuke rolbenamingen, teamspiritverhogende meet-ups en spelletjes, gekleurde post-its op de muren, high fiven bij resultaten. Het ziet er, en klinkt, allemaal prachtig en is ook echt nodig.
Het zijn echter slechts middelen die ten dienste staan van de waardecreatie. Maar om hier de focus op te leggen bij een Agile transitieadvies, is ronduit liegen tegen een organisatie en haar medewerkers.
En zoals eenieder weet, mensen weten dondersgoed als er tegen hen gelogen wordt met alle gevolgen van dien.
Wat is er mis mee dat het om waarde gaat bij een organisatie? Het hele voortbestaan van de organisatie is ervan afhankelijk. Wat kan er dan erg zijn aan eerlijk vertellen dat ieders bijdrage wordt geëist in het realiseren hiervan? De hele reden dat mensen aan het werk zijn bij een organisatie, is om waarde toe te voegen met kun skills, talenten en karakters. Dat er van medewerkers (inclusief management) wordt geëist dat ze zich continu openstellen voor nieuwe inzichten en eigen ontwikkeling? Daar worden ze toch echt voor betaald (vrijwilligers daar gelaten, die krijgen voldoening, hoop ik voor hen). Moeten bedrijven blij zijn met jou als medewerker, of moet jij blij zijn dat je bij dat bedrijf mag werken? Beantwoord die vraag maar als er zich een crisis voordoet waardoor er een flinke werkloosheid ontstaat.
Laten we dus voortaan eerlijk zijn en het beestje bij de naam noemen: Agile werken gaat om maximale waarde te creëren voor een organisatie, niet meer, niet minder. Met deze maximale waarde kan het bedrijf blijven voortbestaan. Alle technieken en manieren van organiseren zijn daarin geoorloofd, als het maar efficiënt en effectief is en natuurlijk meerwaarde oplevert. En laten we de belofte uitspreken dat we allemaal ons best doen om deze nieuwe focus zo aangenaam mogelijk voor elkaar te maken. Dat we iedereen zullen faciliteren in hun ontwikkeltraject. Dat we genoeg zullen regelen zodat zoveel mogelijk mensen het naar hun zin hebben tijdens de uitvoering van hun werk. En dat, mocht dit allemaal niet lukken, we als goede vrienden uit elkaar zullen gaan.
Want: verlies je de focus hierop, dan verlies je de meerwaarde van Agile werken.
Elk individu of elke groep was of is wel ergens verantwoordelijk voor (geweest). In het geval van teamontwikkeling is het nemen van verantwoordelijkheid het op een na hoogste niveau dat een team moet overwinnen voordat het als team echte resultaten kan boeken.
Het nemen van teamverantwoordelijkheid blijkt voor teams een lastige, maar ook bevredigende stap om te maken. Het is een constante paradox waar ik steeds weer mee te maken krijg tijdens mijn coaching, waarbij het geen verschil maakt of ik managers of medewerkers coach, een kleine afdeling of een groot team in een grotere organisatie.
In alle gevallen is de regel dat het team eerst de eerder besproken complicaties van Lencioni heeft moeten overwinnen (vertrouwen en aanspreken) om de horde “verantwoordelijkheid nemen” te kunnen overwinnen. Daarnaast zal het team afscheid moeten nemen van de lage standaard van vrijblijvendheid en hiertoe eerst moeten begrijpen wat begrijpen wat verantwoordelijkheid echt is.
Geen oppervlakkigheid gewenst in mijn team- ik zet in op verbinding.
Te allen tijde wil ik voorkomen dat gegevens verborgen blijven. Ik heb liever openhartige debatten. Pas wanneer iedereen zijn standpunten en perspectieven naar voren brengt, kan een team met vertrouwen een beslissing nemen.
Tijdens mijn coaching gebruik ik de piramide van Lencioni (elk niveau komt voorbij in een aparte post): in mijn eerdere posts heb ik mijn kijk gedeeld op vertrouwen en constructieve conflicten.
Deze blog gaat over betrokkenheid, het derde niveau binnen de pyramide van teamontwikkeling. Wat heeft het ontbreken hiervan te maken met de volgende frustratie in een team? Een niet te onderschatten invloed!
In elk team heeft elk teamlid een zekere mate van oppervlakkigheid. Anders zou er ook geen mode industrie- of schoonheidsindustrie bestaan: we vereren jeugd, en willen daar zo lang mogelijk deel van uitmaken. Als ik eerlijk ben heb ik dit ook eerder als mechanisme ingezet om mij te beschermen tegen alles wat pijn zou kunnen doen of niet leuk is. Maar klopt mijn aanname wel? Oppervlakkigheid behoedt je namelijk wel voor heel wat teleurstellingen.
Als je ‘meer’ verwacht, loop je ook het risico dat dingen tegenvallen (en dat doen ze vaker wel, dan niet). Dat gaat op voor kunst, aspiraties, de liefde, noem maar op. Maar hoe oppervlakkig dit ook voelt- in de hedendaagse maatschappij toont Schoonheid je geschiktheid als partner, collega en/of geschikte medewerker en vormt zo de basis van onze evolutie. Je moet er niet aan denken hoe we eruit zouden hebben gezien als onze voorouders.
Tijdens mijn coachopdrachten loop ik (dagelijks) in de omgang tegen oppervlakkigheid aan. Wat is dat precies? Zodra men niet wil of durft om zaken met diepgang te bespreken, te schrijven of te bedenken. Het kan naar voren komen tijdens oppervlakkige gesprekken of onderzoeken. Wanneer zaken letterlijk aan de oppervlakte blijven, of men het gevoel krijgt dat we als team oppervlakkig blijven. Als er bij de samenwerking oppervlakkig wordt gesproken, geschreven of besloten.
Binnen de context van teams is betrokkenheid een functie van twee zaken; duidelijkheid en steun. Bij goed functionerende teams worden tijdige en duidelijke beslissingen genomen.
In echte teams wordt met volledige instemming gewerkt van alle teamleden, ook van de teamleden die tegen besluiten hebben gestemd. Na het einde van elke meeting/vergadering beseft iedereen dat er geen enkel teamlid twijfelt over de genomen keuzes.
De twee belangrijkste oorzaken van gebrek aan betrokkenheid zijn het verlangen naar contentie en de behoefte aan zekerheid. Ook bij goed functionerende teams weet ik dat het gevaarlijk kan zijn om te intensief die consensus op te zoeken. Volledige overeenstemming is soms onmogelijk maar samen op zoek naar kleine manieren om steun te verwerven gaat sneller in goed functionerende teams. We weten allemaal dat je als persoon niet altijd je zin hoeft te krijgen, maar dat jij je zodanig kunt opstellen dat het toch mogelijk is om je achter een beslissing te scharen. Daardoor ontstaat de bereidheid om verder te gaan, ongeacht het groepsbesluit. Bij een mogelijke impasse is het aan de teamleider om dan de knoop door te hakken. Daarvoor is wel nodig dat het standpunt wordt aangehoord en uiteindelijk wordt meegewogen bij de besluitvorming. Bij zelf organiserende teams wordt ook dit door het team zelf genomen en in de traditionele gevallen wordt de manager of teamleider gevraagd om hulp.
De tweede eigenschap binnen goed functionerende teams die betrokken zijn is de hoge mate van zekerheid. Goed functionerende teams zijn vaak trots op de gehaalde doelen met elkaar en staan graag achter beslissingen. Zij engageren zich ook volledig met plannen.
Ook in het geval van weinig zekerheid nemen we besluiten met zijn allen en dus zijn wij met z’n allen verantwoordelijk voor het resultaat. In deze teams zie ik vaak terug dat elke beslissing beter is dan geen beslissing. Als je dit vergelijkt met slecht functionerende teams is de trend dat besluiten worden uitgesteld. Meestal ligt hier achter de zekerheid van het te nemen besluit (Is het nou goed wat we van plan zijn te gaan doen?). Hoe verstandig dit misschien ook lijkt, het kan leiden tot verlamming in het team. Het is ook van belang te beseffen dat de bereidheid tot constructieve conflicten ( zie eerdere post) de basis vormt voor de bereidheid tot engageren als sprake is van onvoldoende informatie.
Als je een team hebt waar de betrokkenheid minder is, is het tijd om aan de slag te gaan. Bedenk je: hoe gaat een team te werk dat eenheid wil creëren? Hiervoor kun je een aantal instrumenten inzetten. Denk hierbij aan gebruik van een besluitenlijst, deadlines, analyse van worst case -scenario’s (zorgt voor inperking van angsten), blootstelling aan lage risico’s (opeisen dat elke teamlid een besluit helpt nemen).
Als ik teams help om te betrokkenheid te vergroten zal ik als coach de groep voortdurend aansporen tot discussie rond problemen af te ronden en zich te houden aan de planning of het overeengekomen proces.
Tegelijkertijd probeer ik minder de nadruk te leggen op zekerheid en consensus.
Uiteindelijk wil ik dat mijn team als een eenheid optreedt en zich blijft ontwikkelen en fouten durft te maken. Kansen inzien of profiteren van kansen. Blijven handelen zonder aarzeling ook in geval van veranderingen of schuldgevoelens.
Niet vanuit het ‘ik’ en ook niet vanuit het ‘zij’ maar vanuit het ‘wij’ ontstaan de mooiste dingen.
Door Stanley Markiet, consultant bij Towson
De sprint: een afgebakende korte tijdsperiode waarin teams aan de hand van vaste rituelen werk plannen en uitvoeren. Het hart van Scrum werken zoals de Scrum Guide het omschrijft.
Als scrum master sluit ik me daar helemaal bij aan. De sprint is namelijk één van de krachtigste tools om bottlenecks te ontdekken. Let wel; ontdekken, niet oplossen.
Teams hebben vaak het idee dat de sprint te kort is. Wat ze dan niet door hebben is dat problemen die normaal verscholen zijn nu aan de oppervlakte komen. De sprint verlengen verbergt deze problemen, maar lost ze niet op.
De sprint verlengen is sowieso geen goed idee vanwege de volgende redenen:
– Feedback komt later – Sprints verlengen betekent automatisch dat de feedback pas op een later moment komt, terwijl je juist feedback zo snel mogelijk wilt ontvangen om het mee te kunnen nemen in je volgende sprint.
– Minder Agile – Kortere sprints betekent meer mogelijkheid om in te spelen op verandering. Hoe langer de sprint, hoe groter de kans dat de sprint open gebroken moet worden om nieuwe items met spoed op te pakken.
– Minder verbeteringen – Als sprints langer zijn voelen teamleden al snel dat er meer tijd is om werk uit te voeren en ontstaat er minder drang om te verbeteren.
– Prioriteren wordt moeilijker – Als sprints langer worden willen stakeholders al snel dat hun items in de eerst volgende sprint opgepakt worden, omdat ze anders voor hun gevoel te lang moeten wachten.
Zo gaat de timebox voor de sprintplanning bijvoorbeeld van 4u naar 6u als je de sprint van twee naar drie weken verlengt. Dat klopt ook want je moet immers een extra week werk inplannen. Daarbij speelt ook nog eens dat hoe verder in de toekomst, hoe lastiger het inschatten is of je iets wel of niet op kunt pakken en af kunt maken. Je weet immers beter wat je morgen gaat doen dan wat je over drie weken gaat doen. De onzekerheid neemt toe naarmate de sprint langer wordt. De sprintplanning zal dus in verhouding eerder langer dan korter worden.
Vooral voor teams die niet dagelijks bij elkaar zitten is er nog een groot nadeel bij het verlengen van de sprint. Bij een tweewekelijkse sprint passen de review, de retrospective en de planning exact op één werkdag. Je kan dus zo een echte “sprintwisseldag” creëren waarbij iedereen op locatie aanwezig is.
Verleng je de sprint naar drie of meer weken dan passen deze drie rituelen niet meer op één werkdag en zullen ze over twee of meer werkdagen verspreid moeten worden.
Het is dan ook niet zonder reden dat het Agile Manifesto korte sprints als één van de belangrijkste principes noemt: “Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale [2]”.
Als scrummaster ben je continu teamdynamiek aan het verbeteren. Soms werk je al een hele tijd samen, soms ben je net aan een team toegevoegd, of is het team inclusief jou net gevormd- in welke situatie je je ook bevindt: het spelen van een escaperoomgame biedt inzicht.
Daarvoor hoef je niet naar een (dure) escaperoom: er zijn diverse escaperoom-boardgames verkrijgbaar tussen de 10 en 30 euro. De escaperooms kunnen gespeeld worden met maximaal 4 of 6 personen. Heb je een groter team dan kun je meerdere escaperooms aanschaffen en het team in groepen verdelen, hetgeen zorgt voor een extra competitie-element.
De “pocket-escaperoom” (€ 10) bestaat uit alleen kaarten, de “Exitgame escaperooms” van € 15 bevatten ook objecten die je moet vouwen, beschrijven en/of verknippen.
De uitgebreide escaperoomspellen (€ 30+) hebben daarbij ook nog een tijdklok die terugloopt.
Ga goed na bij je team of iemand al eens een escaperoomspel gespeeld heeft, voor je er een aanschaft. Je wilt niet dat iemand de oplossingen al kent.
Als scrummaster of Agilecoach doe je niet mee maar observeer je alleen het gedrag van de teamleden en maak je aantekeningen. Het mooie is dat de tijdsdruk, complexiteit en samenwerking vaak een goede afspiegeling zijn van de situaties waarin je team normaal gesproken ook terecht komt.
Als je een beetje bekend bent met Disc-profielen en Kolb-leerstijlen zul je deze ongetwijfeld herkennen in het gedrag van je teamleden. Wie neemt het voortouw, wie observeert, wie “doet”, wie betrekt de rest van het team erbij, wie neemt beslissingen, wie houdt het overzicht? Maak notities en probeer voorbeelden te onthouden.
Uit de observaties komt vaak ook goed naar voren welke rol er mist in een team. Als het team geen “beslisser” heeft zullen discussies lang doorgaan. Als er geen “doener” is blijft het team analyseren; als er alleen maar dominante personen zijn zonder bruggenbouwer, ontstaat er vaak onenigheid en komt het team ook niet verder.
Het beste is om het team van tevoren niet in te lichten waar je op zult letten, zodat men onbevangen en “als zichzelf” deelneemt aan het spel. Achteraf kun je je observaties delen en bespreken en samen met het team kijk je dan naar mogelijke verbeterpunten en te ondernemen acties.
Bij Towson gebruiken we een escaperoomspel in de teamworkshop “Samen Succesvol”.
Als je nieuw bent bij een team of met een team start, kun je het spel als kennismakingsoefening gebruiken. Als je al langer met een team samenwerkt kun je het als alternatieve retrospective gebruiken. Of als start van een teamuitje. Je moet ongeveer 90 minuten uittrekken want niet iedereen redt het in 60 minuten te ontsnappen en dan wil je toch tot het einde door gaan. Daarnaast wil je ruimte hebben om de terugkoppeling te kunnen geven.
Zelfs teamleden die niet van spelletjes spelen houden vinden dit vaak toch wel een leuke uitdaging. Het is spannend om te doen en biedt jou als (nieuwe) scrum master inzichten die kunnen helpen het team te laten groeien.
Veel plezier met de escaperooms!
Door Tamara Teunissen van Manen-Kiljan, consultant bij Towson
