De maatschappij, klantbehoeftes en -verwachtingen veranderen voortdurend. Daarnaast wordt de kwantiteit, snelheid en complexiteit van veranderingen steeds groter en zullen organisaties en medewerkers de komende jaren geconfronteerd worden met een continu veranderende omgeving.
Dit vraagt naast aanpassingsvermogen, om sterk leiderschap en teams die naast de uitvoering van de operationele werkzaamheden (running the business) in staat zijn om producten, diensten en werkzaamheden continu te verbeteren (changing the business).
In de praktijk blijkt dit een behoorlijke uitdaging en passen energiebedrijven, banken, verzekeringen, zorg- en onderwijsinstellingen steeds vaker de agile en scrum principes toe binnen hun dagelijkse operatie om veranderingen door te voeren.
De agile principes helpen organisaties relatief snel hun effectiviteit te vergroten door werkzaamheden te prioriteren en transparant te maken, in een vast ritme te werken, tijdig te evalueren, te investeren in medewerkers en tegelijkertijd de medewerkerstevredenheid te vergroten.
Bekende praktijkvoorbeelden zijn onder andere salesteams, HR-, communicatie- en marketing-afdelingen die met succes volgens de agile en scrum principes werken. Daarnaast wordt Scrum ook steeds meer ingezet bij het ontwikkelen van onderwijs, beleid en wet- en regelgeving of gericht bij het opstellen van bijvoorbeeld een jaarrekening.
In dit artikel wordt in het kort uitgelegd hoe je geleidelijk de agile en Scrum principes kan toepassen binnen de operatie en zelfsturende (Scrum) teams kunt ontwikkelen die in staat zijn om veranderingen door te voeren, te innoveren en producten te ontwikkelen.
2. Scrum in business
Het agile gedachtegoed en de scrum principes worden steeds vaker door organisaties in de operatie gebruikt om de effectiviteit en het aanpassingsvermogen van de organisatie, afdeling en teams te vergroten.
In de praktijk is het een uitdaging om de transitie te maken van regulier opererende teams naar teams die werken op basis van scrum principes. Onderstaand wordt beschreven hoe je stapsgewijs de transitie kunt maken naar zelfsturende (Scrum) teams.
2.1 Organiseer commitment en volg gezamenlijk de training
Voordat je start met de eerste stappen is het allereerst belangrijk om de juiste commitment en draagvlak bij het management, de medewerkers en de omgeving te creëren. Dit bepaalt in grote mate het succes.
Verder is het verstandig om klein te beginnen met medewerkers die enthousiast zijn en kunnen zorgen voor een goede start.
Vervolgens is het zaak om ervoor te zorgen dat iedereen de spelregels kent en dezelfde taal spreekt door een gedegen training te volgen waar de agile en Scrum principes worden uitgelegd en de koppeling met de praktijk wordt gemaakt.
In het kader van commitment is het tevens handig om het management kader ook deel te laten nemen aan de training of de training te laten volgen, zodat het voor het management inzichtelijk wordt hoe Scrum werkt en wat de voordelen ervan zijn voor de organisatie.
2.2 Benoem de Product Owner en Scrum Master
Na de training kunnen de Product Owner en Scrum Master benoemd worden die respectievelijk verantwoordelijk zijn voor het prioriteren van de Product Backlog en het oplossen van issues.
Een Product Owner dient inhoudelijk sterk, besluitvaardig en goed met stakeholders om te kunnen gaan. Een goede Scrum Master daarentegen dient goed te zijn in issue-management en in staat te zijn om het team op sleeptouw kunnen nemen en te coachen.
Belangrijk in de zoektocht naar een geschikte Product Owner en Scrum Master is om op zoek te gaan naar een match tussen de rol en de kennis en vaardigheden van een medewerker in plaats van een match tussen rol en bestaande functieprofielen. Uiteindelijk is de match tussen rol en medewerker succesvoller dan de match tussen rol en functieprofiel.
In het begin wordt de rol van Product Owner en Scrum Master vaak door een leidinggevende vervult of benoemd. Het komt ook voor dat de keuze wordt overgelaten aan het team. Hierbij is het van belang om te benadrukken dat de rol van Scrum Master en Product Owner geen hiërarchische rollen zijn en het team gezamenlijk verantwoordelijk is. Daarnaast is het goed om te beseffen dat rollen in de praktijk na verloop van tijd vaak rouleren en de rol van Scrum Master verandert in agile coach of team lead.
2.3 Stel gezamenlijk de Product Backlog op
Nu de Product Owner bekend is kan gestart worden met het opstellen van de Product Backlog en het inventariseren en prioriteren van de werkzaamheden. Vaak is het handig om voorafgaand aan het opstellen van de Product Backlog een stakeholdermap op te stellen om inzicht te krijgen in het speelveld en type stakeholders die betrokken dienen te worden bij het opstellen van de Product Backlog.
Vervolgens kan op basis van de behoeften van interne en externe stakeholders bepaald worden welke concrete producten en diensten opgeleverd dienen te worden.
De Backlog van een operationeel team of stafafdeling is vaak operationeler van aard dan de Backlog van een ICT afdeling en bevat veelal naast ICT-wijzigingen ook operationele wijzigingen zoals het opstellen van customer journeys, procesplaten en werkinstructies. Hoewel het de voorkeur geniet om op de Backlog alle items op te nemen, wordt in de praktijk vaak nog een onderscheid gemaakt tussen producten en wijzigingen gericht op het veranderen van de business (changing the business) en het uitvoeren van de dagdagelijkse werkzaamheden (running the business). Voorbeelden zijn operationele issues en het opleveren van maandelijkse rapportages.
Uiteindelijk dient de Product Backlog door de Product Owner geprioriteerd te worden. Hiervoor worden afhankelijk van het type organisatie, afdeling en team vaak verschillende criteria gebruikt waaronder business value, klanttevredenheid, impact en werkdruk. Tot slot is het handig om gezamenlijk met het team per Backlog item de relatieve omvang in te schatten alvorens gestart kan worden met de eerste sprint, zodat een goed beeld gevormd kan worden van de omvang van werkzaamheden.
2.4 Stel het Scrum Team samen
Nadat de backlog is opgesteld en geprioriteerd kan gestart worden met de verdere samenstelling van het Scrum Team. Idealiter bestaat het team uit “T-shaped” medewerkers of “generalized specialists”. Dit zijn medewerkers die naast een of meerdere specialismes tevens beschikken over andere vaardigheden en allround inzetbaar zijn. In de praktijk is het lastig om dit type medewerkers te vinden omdat medewerkers niet allemaal all-round zijn opgeleid en functieprofielen binnen organisaties vaak vragen om specialistische kennis, vaardigheden en ervaring.
Desalniettemin is het van belang om op zoek te gaan naar een match tussen de werkzaamheden op de Backlog, het team en de individuele medewerkers in het team. Het team is immers collectief verantwoordelijk en dient zelfstandig in staat te zijn om alle werkzaamheden die op de Product Backlog staan in nauwe samenwerking met de omgeving te realiseren.
Verder is het handig om alvast na te denken over de opleiding en training die het team en de individuele medewerkers binnen het team nodig hebben om zichzelf en de samenwerking binnen het team continue te verbeteren.
2.5 Bepaal het slagritme van de sprint
Tot slot is het van belang om op voorhand het slagritme te bepalen en de Scrum vergaderingen in te plannen. Het slagritme varieert vaak per organisatie, afdeling en team. Veel organisaties kiezen voor een vast ritme van 2-4 weken en houden in het begin strikt vast aan de scrum vergaderingen om de de agile scrum principes goed onder de knie te krijgen.
Naarmate het team volwassener wordt, worden vaak het slagritme, de frequentie en de duur van de vergaderingen aan de behoefte van de organisatie en teams aangepast. De Sprint Review wordt bijvoorbeeld ingekort en de Daily Scrum vindt om de dag plaats. In de praktijk houden teams vaak wel vast aan de Sprint Planning en de Sprint Retrospective. Beide vergaderingen geven het team richting en helpen het team om continue te kunnen verbeteren.
3. Scrum works
Het agile gedachtegoed heeft zich inmiddels bewezen en wordt steeds meer door organisaties en bedrijven toegepast binnen de operatie om effectieve zelfsturende teams te creëren en efficiënt veranderingen door te voeren.
Medewerkers zijn op basis van de agile en scrum principes niet langer individueel verantwoordelijk voor het uitvoeren van werkzaamheden, onderlinge verhoudingen worden minder hiërarchisch en er wordt verwacht dat medewerkers hun expertise inbrengen en over de grenzen van hun eigen expertise heen kijken.
Scrum vraagt dus een nieuwe mind-set waar organisaties en medewerkers geleidelijk aan moeten wennen. De meest effectieve manier om hiermee om te gaan is om gezamenlijk het avontuur aan te gaan en te starten.
De komende weken zullen een aantal korte praktijkvoorbeelden gepost worden. Dus stay tuned…
Ben je na het lezen van dit artikel geïnteresseerd geraakt? Of vind je het leuk om ervaringen uit te wisselen? Neem dan contact op via info@towson.nl.
