Teamcoaching met Lencioni: Commitment; ook wel “betrokkenheid”

Geen oppervlakkigheid gewenst in mijn team- ik zet in op verbinding. Te allen tijde wil ik voorkomen dat gegevens verborgen blijven. Ik heb liever openhartige debatten. Pas wanneer iedereen zijn standpunten en perspectieven naar voren brengt, kan een team met vertrouwen een beslissing nemen. Tijdens mijn coaching gebruik ik de piramide van Lencioni (elk niveau komt voorbij in een aparte post): in mijn eerdere posts heb ik mijn kijk gedeeld op vertrouwen en constructieve conflicten. Deze blog gaat over betrokkenheid, het derde niveau binnen de pyramide van teamontwikkeling. Wat heeft het ontbreken hiervan te maken met de volgende frustratie in een team? Een niet te onderschatten invloed! In elk team heeft elk teamlid een zekere mate van oppervlakkigheid. Anders zou er ook geen mode industrie- of schoonheidsindustrie bestaan: we vereren jeugd, en willen daar zo lang mogelijk deel van uitmaken. Als ik eerlijk ben heb ik dit ook eerder als mechanisme ingezet om mij te beschermen tegen alles wat pijn zou kunnen doen of niet leuk is. Maar klopt mijn aanname wel? Oppervlakkigheid behoedt je namelijk wel voor heel wat teleurstellingen. Als je ‘meer’ verwacht, loop je ook het risico dat dingen tegenvallen (en dat doen ze vaker wel, dan niet). Dat gaat op voor kunst, aspiraties, de liefde, noem maar op. Maar hoe oppervlakkig dit ook voelt- in de hedendaagse maatschappij toont Schoonheid je geschiktheid als partner, collega en/of geschikte medewerker en vormt zo de basis van onze evolutie. Je moet er niet aan denken hoe we eruit zouden hebben gezien als onze voorouders. Tijdens mijn coachopdrachten loop ik (dagelijks) in de omgang tegen oppervlakkigheid aan. Wat is dat precies? Zodra men niet wil of durft om zaken met diepgang te bespreken, te schrijven of te bedenken. Het kan naar voren komen tijdens oppervlakkige gesprekken of onderzoeken. Wanneer zaken letterlijk aan de oppervlakte blijven, of men het gevoel krijgt dat we als team oppervlakkig blijven. Als er bij de samenwerking oppervlakkig wordt gesproken, geschreven of besloten. Binnen de context van teams is betrokkenheid een functie van twee zaken; duidelijkheid en steun. Bij goed functionerende teams worden tijdige en duidelijke beslissingen genomen. In echte teams wordt met volledige instemming gewerkt van alle teamleden, ook van de teamleden die tegen besluiten hebben gestemd. Na het einde van elke meeting/vergadering beseft iedereen dat er geen enkel teamlid twijfelt over de genomen keuzes. De twee belangrijkste oorzaken van gebrek aan betrokkenheid zijn het verlangen naar contentie en de behoefte aan zekerheid. Ook bij goed functionerende teams weet ik dat het gevaarlijk kan zijn om te intensief die consensus op te zoeken. Volledige overeenstemming is soms onmogelijk maar samen op zoek naar kleine manieren om steun te verwerven gaat sneller in goed functionerende teams. We weten allemaal dat je als persoon niet altijd je zin hoeft te krijgen, maar dat jij je zodanig kunt opstellen dat het toch mogelijk is om je achter een beslissing te scharen. Daardoor ontstaat de bereidheid om verder te gaan, ongeacht het groepsbesluit. Bij een mogelijke impasse is het aan de teamleider om dan de knoop door te hakken. Daarvoor is wel nodig dat het standpunt wordt aangehoord en uiteindelijk wordt meegewogen bij de besluitvorming. Bij zelf organiserende teams wordt ook dit door het team zelf genomen en in de traditionele gevallen wordt de manager of teamleider gevraagd om hulp. De tweede eigenschap binnen goed functionerende teams die betrokken zijn is de hoge mate van zekerheid. Goed functionerende teams zijn vaak trots op de gehaalde doelen met elkaar en staan graag achter beslissingen. Zij engageren zich ook volledig met plannen. Ook in het geval van weinig zekerheid nemen we besluiten met zijn allen en dus zijn wij met z’n allen verantwoordelijk voor het resultaat. In deze teams zie ik vaak terug dat elke beslissing beter is dan geen beslissing. Als je dit vergelijkt met slecht functionerende teams is de trend dat besluiten worden uitgesteld. Meestal ligt hier achter de zekerheid van het te nemen besluit (Is het nou goed wat we van plan zijn te gaan doen?). Hoe verstandig dit misschien ook lijkt, het kan leiden tot verlamming in het team. Het is ook van belang te beseffen dat de bereidheid tot constructieve conflicten ( zie eerdere post) de basis vormt voor de bereidheid tot engageren als sprake is van onvoldoende informatie. Als je een team hebt waar de betrokkenheid minder is, is het tijd om aan de slag te gaan. Bedenk je: hoe gaat een team te werk dat eenheid wil creëren? Hiervoor kun je een aantal instrumenten inzetten. Denk hierbij aan gebruik van een besluitenlijst, deadlines, analyse van worst case -scenario’s (zorgt voor inperking van angsten), blootstelling aan lage risico’s (opeisen dat elke teamlid een besluit helpt nemen). Als ik teams help om te betrokkenheid te vergroten zal ik als coach de groep voortdurend aansporen tot discussie rond problemen af te ronden en zich te houden aan de planning of het overeengekomen proces. Tegelijkertijd probeer ik minder de nadruk te leggen op zekerheid en consensus. Uiteindelijk wil ik dat mijn team als een eenheid optreedt en zich blijft ontwikkelen en fouten durft te maken. Kansen inzien of profiteren van kansen. Blijven handelen zonder aarzeling ook in geval van veranderingen of schuldgevoelens. Niet vanuit het ‘ik’ en ook niet vanuit het ‘zij’ maar vanuit het ‘wij’ ontstaan de mooiste dingen. Door Stanley Markiet, consultant bij Towson