“Onlangs had ik het voorrecht om door Tatiana Constandse van EDSN te worden uitgenodigd in hun indrukwekkende Obeya-ruimte. We hadden een heel leuk en informatief gesprek over verander- en portfoliomanagement. We bespraken de cruciale rol van SAFe en Obeya in de werkwijze van EDSN“ vertelt Peter, Practice Leader van Towson.
Obeya helpt EDSN om hun strategische doelen te realiseren. Het heeft een grote impact op de organisatie. Daarnaast deelt Tatiana haar toekomstvisie en de spannende ontwikkelingen die voor de deur staan.
Deze podcast biedt een unieke inkijk in hoe Obeya een gamechanger is voor EDSN. Dus absoluut de moeite van het luisteren waard!
En er komt meer aan! In de volgende podcast bezoekt Peter Stedin. Mis het niet! Podcast account Towson Nederland.
Hét stuurmiddel voor verandermanagers op alle niveaus
In veel organisaties is er al uitgebreide aandacht voor de Key Performance Indicators (KPI’s). Deze KPI’s bieden inzicht waarin de organisatie het goed of juist minder goed doet ten opzichte van de gemaakte afspraken. OKR’s (Objective/Key Results) gaan daarentegen juist over hoeveel beter we willen worden als organisatie.
Zijn KPI’s een effectieve tool met de juiste inzichten voor de verandermanagers in een organisatie? En is er een alternatief? Het antwoord is: ja, namelijk OKR’s.
KPI’s, OKR’s en het kenmerkende verschil
De KPI’s vertellen hoe we het doen als organisatie door de operationele metrics te beschrijven. KPI’s vertellen ons vooral hoe we het nú doen. Dit is vitale informatie, want ook als we niets veranderen in een organisatie willen we weten hoe we het doen ten opzichte van onze operationele afspraken. Maar ook: hoe goed we het doen ten opzichte van voorgaande periodes?
OKR’s (Objective/Key Results) gaan over hoeveel beter willen we worden als organisatie. Welke doelen streven we na (het objective) en met welke resultaten meten we het succes van de veranderingsinspanning (de key results)? Daarmee zijn OKR’s (Objective/Key Results) bij uitstek de tool voor de veranderaars binnen een organisatie en zijn KPI’s bij uitstek de tool voor de operationele managers binnen een organisatie.
Maar waarom is er dan vaak zoveel meer aandacht voor de KPI’s?
Wat we vaak zien is dat verandermanagers blijven hangen en trouw zijn aan KPI’s. Hier zijn een aantal redenen voor. Ten eerste zijn KPI’s binnen organisaties veel bekender en worden door een grote groep binnen organisaties gebruikt en besproken. Hoe we het nu doen is vitale informatie voor een organisatie.
Daarnaast zijn OKR’s en KPI’s niet los van elkaar te zien. Wanneer je goede Objective/Key Results opstelt zul je ontdekken dat de key results vaak de nieuwe baseline voor de KPI’s beschrijven. Daarmee zijn de KPI’s ook onderdeel van de OKR-gesprekken geworden.
Een voorbeeld:
Omdat KPI’s zo duidelijk aanwezig zijn, zelfs in relatie tot de OKR’s, is het voor de verandermanagers in een organisatie extra belangrijk het verschil in karakter tussen de KPI’s en OKR’s niet alleen goed in de gaten te houden, maar ook goed te verwoorden en er de juiste aandacht voor te vragen.
De KPI zou daarom, behalve voor het bepalen van het startpunt van de verandering, niet meer de primaire aandacht van de veranderingsmanager dienen te hebben.
Het zijn juist de Key results die de vitale informatie geven of het succes t.o.v. de doelen behaald worden.
OKR’s effectief toepassen
Om OKR’s in een organisatie effectief toe te passen is het goed om hier op alle niveaus binnen de organisatie aandacht aan te geven. Ook is het belangrijk bij het beschrijven van de Objective/Key Results dat je dit eerst op Strategisch niveau doet en dat de tactische doelen en bij behorende key results afgeleiden van het strategische doel zijn.
Vanuit strategisch niveau beschrijft het leiderschapsteam en de Lean portfolio manager/management de doelen en vervolgens hoe het succes herkend wordt via het behalen van de key results. Hiermee wordt gelijk richting gegeven wat de nieuwe baseline voor de KPI’s voor de organisatie wordt na de verandering.
Kortom, de grote doelen waarmee richting aan de hele organisatie gegeven wordt worden door het strategische team beschreven, doorleefd en gedeeld.
Op tactisch niveau worden de doelen van een waardeketen beschreven als afgeleide van de strategische doelen door het veranderteam. Het veranderteam bestaat vaak uit een lid van het leiderschapsteam en de relevante business change rollen. De key results kenmerken zich hier vaak als een combinatie van capabilities die bijdragen aan de veranderingsdoelen en tactische en operationele KPI’s.
Op operationeel niveau zal de Product Manager doelen voor ca. één à twee jaar vooruit definiëren. De doelen kenmerken zich hier als producten en diensten die gerealiseerd dienen te worden. Op basis van hun doelen definiëren ze een roadmap en komt de program backlog tot stand waarmee de Product Owners, Scrum Masters en de teams gezamenlijk op plannen en realiseren.
Tot slot
Wanneer verandermanagers KPI’s zouden gebruiken voor het monitoren van de verandering, worden er wel nieuwe KPI’s geïntroduceerd. Soms ontbreekt echter de context waarom een KPI gewijzigd dient te worden. En wordt het op den duur lastiger om de organisatie mee te krijgen in de verandering. Daarom is eerst het doel bepalen en daaruit afleiden wat dit doet voor de KPI’s veel krachtiger en uiteindelijk effectiever. Daarmee zijn OKR’s (Objective/Key Results) voor een verandermanager een veel krachtiger stuurmiddel en een beter alternatief dan KPI’s voor de monitoring van verandering.
Betekenis geven aan de Agilerituelen is een van de belangrijke taken die een scrum master en RTE hebben. Wanneer je dit niet doet is het directe gevolg dat mensen zich hardop afvragen waarom hun aanwezigheid gewenst is. Indirect is de schade echter nog veel groter: de rituelen verliezen hun kracht om veranderingen en productrealisatie effectief te sturen. Een van die aspecten waar een Scum Master of RTE tijdens de PI planning betekenis aan moet geven, is het coachen van de Agile Release Train en de Business Owner op het samen vaststellen van goede Business Objectives.
Het hebben van goede en goed gedragen business objectives leidt tot focus en de juiste gesprekken of binnen de ART tijdens de increment de juiste dingen gedaan worden. Het niet hebben van goede en goed gedragen business objectives leidt er bijna altijd toe dat de verwachtingen van de business owner en de stakeholders afwijken van wat de Agile Release Train werkelijk oplevert. Met alle teleurstelling die daarbij hoort.
Onvoldoende betrokkenheid van Business Owners leidt tot teleurstelling over opgeleverde resultaten.
Na de overgang naar het SAFe werken en een Agiletransformatie, ervaren veel organisaties een nieuwe structuur van Agile Release Trains, Program Increments (PI) en PI planningen. Ondanks de voortgang in het transformeren naar een agile organisatie, blijft de snelheid en invulling van strategische doelstellingen vaak achter. Business Owners zijn vaak nog niet voldoende betrokken en hebben daardoor geen duidelijk beeld van wat ze kunnen verwachten. Dit resulteert regelmatig in teleurstelling over opgeleverde resultaten. Zelfs als er een goed draaiende ART is, dragen de opgeleverde Features mogelijk beperkt bij aan de hogere organisatiedoelen. Een gesprek tussen de Business Owner en de ART over PI Objectives kan deze uitdagingen aanpakken.
Toch zal niet elke organisatie dit herkennen en worstelt men in het begin geregeld met het vertalen van de strategie in goede PI Features. Of er zijn juist zoveel Features dat men door de bomen het bos niet meer ziet. Met PI objectives kun je de focus houden op wat echt belangrijk is en die Features die het meeste bijdragen aan de strategische doelen voorrang geven. Hieronder lees je wat dit zijn en hoe je ze gebruikt.
PI planning: de magie van het framework
Eerst even terug naar de basis: waarom kiezen organisaties voor een PI-cadans met PI planning-events? Volgens de SAFe-auteurs bestaat er geen SAFe zonder PI planning. Sterker nog: zij noemen de PI planning de magie van het framework. De kracht van het event zit erin om in een 2-daagse sessie van strategie tot realisatieplanning te komen. In het event zit een feedbackloop verweven die de problemen van de teams expliciet op de tafel van de beslissers legt. Zo kan een team dat een nieuw product ontwikkelt er tijdens het plannen van de Features erachter komen dat er specifieke kennis nodig is van buiten het team. Er kan dan diezelfde dag nog door de directie besloten worden om een expert daarvoor vrij te maken. Door het transparant maken van wat er nodig is om tot resultaten te komen wordt het eenvoudig om hiervoor de juiste beslissingen te nemen.
PI objectives beschrijven wat er bereikt zal zijn als het PI succesvol is; Wat kan de organisatie na de realisatie gedurende een increment dat het voorheen nog niet kon? PI objectives zijn in de basis simpel: een lijstje bulletpoints met 7-10 concrete doelen voor het komende Program Increment, doorgaans 8 tot 12 weken. Deze doelen moeten realistisch en haalbaar zijn en duidelijk bijdragen aan de doelen van de organisatie waar een ART deel van uitmaakt. Goede vragen om jezelf te stellen bij het opstellen van de PI objectives zijn: -Welke functionaliteit is gereleased?; -Hoeveel extra gebruikers zijn bereikt?; -Welke kosten zijn bespaard? Voorbeelden zijn: “Eerste product verkocht in de app” of “Een werkende feedbackknop op de website”.
PI Objectives laten stakeholders de waarde herkennen zonder alle Feature-details te begrijpen, tonen afhankelijkheden, en hoe stakeholders kunnen bijdragen aan de doelen.
Belangrijk voor PI Objectives is dat de stakeholders van de ART de waarde ook eenvoudig herkennen. Het geeft ze daarmee een goed beeld van wat ze kunnen verwachten zonder elke Feature te moeten begrijpen. Daarnaast maakt het afhankelijkheden inzichtelijk en toont het hoe stakeholders kunnen helpen om de gestelde doelen te realiseren. Een voorbeeld: “Om een product te kunnen verkopen in de app is nodig dat Finance het facturatieproces ondersteunt”. Dat geeft de Finance stakeholder een duidelijke taak mee voor het PI.
Door de PI Objectives te scoren en ordenen maak je helder van welke objective je de grootste bijdrage verwacht aan de organisatiedoelen.
Hoe stel je goede PI Objectives op?
Volg het stappenplan hieronder:
De Product manager(s) stelt (stellen) een eerste versie van PI Objectives op, vanuit de productdoelen en Features voor het PI. Wat zijn de belangrijkste doelen voor dit PI?
Op het PI plannen de teams Features in en wordt duidelijk wat wel en niet gepland kan worden.
De ART teams bepalen hun doelen op teamniveau, gebaseerd op Features die ze dit PI plannen. Deze Teamobjectives geven aan welke hogere doelen het team met deze Features wil bereiken. Een goede checkvraag hierbij is: wanneer heeft het team een succesvol PI? Belangrijk om deze doelen SMART te maken, zodat het team hier tijdens het PI op kan sturen.
Op basis van de eerste versie van de geplande Features en teamobjectives stelt de Product manager de PI Objectives op.
De Release Train Engineer toetst de Objectives bij de teams op haalbaarheid zodat zij zich eraan kunnen committeren.
Wanneer de PI Objectives definitief zijn kan de Product Manager deze scoren van 1-10 op waarde.
De Product Manager deelt de PI Objectives met de ART en haar stakeholders. Door ze transparant te maken en gedurende het PI als referentie te gebruiken blijft de ART de belangrijkste doelen in het vizier houden. Dit start bij de PI confidencevote en loopt door in PO Syncs en Sprint Reviews tot de afsluitende Inspect & Adapt sessie.
Geef betekenis aan Business Objectives om het SAFe-model effectief te gebruiken en te sturen op waarde in plaats van opgeleverde Features
Naast de gecommiteerde PI Objectives kan de ART ook niet-gecommitteerde objectives opnemen. Dit zijn doelen die wel waardevol zijn, maar waaraan de teams zich niet met zekerheid kunnen committeren dat ze deze kunnen afronden binnen het PI. Oorzaken hiervan zijn externe afhankelijkheden, of er is nog grote onzekerheid in de exacte uitkomst van wat er gebouwd wordt, of nog onvoldoende kennis van de tool waarmee gewerkt wordt. Door deze objectives wel te benoemen en ervoor te plannen, maar niet op te committeren verhoog je de betrouwbaarheid van de ART. De business owner weet nu waar zeker op gerekend mag worden en wat op basis van best effort gedaan wordt.
Door te werken met PI Objectives zijn de doelen samengevat in voor iedereen begrijpbare taal. Succescriteria zijn expliciet, concreet én hebben commitment van de teams. Business Owners hoeven zich niet volledig te verdiepen op alle features en stories en snappen direct waar de ART zich op richt, maar belangrijker: op welke prestatie van de ART ze mogen rekenen. Door met elkaar de juiste betekenis te geven aan Business Objectives kun je het SAFe-model effectief inzetten waar het voor bedoeld is, namelijk het sturen op waarde (outcome) in plaats van opgeleverde Features (output).
Heb je ook een uitdaging om businessdoelstellingen te bereiken in een agile omgeving? Wil je meer weten over het gebruik van PI Objectives? Neem dan contact op via info@towson.nl en één van onze consultants helpt je graag verder!
Ernst van Dam is directeur van de Capgemini Academy en co-auteur van het boek “Vergader jezelf gelukkig”. Ernst is ervan overtuigd dat het mogelijk is om gelukkig(er) uit een vergadering te komen. Ik merk dat binnen het Agile werken er veel aandacht is voor effectief vergaderen, maar zie juist dat lang niet iedereen daar in de praktijk gelukkig van wordt.
Dus wat te doen? Ernst legt het in deze podcast nog eens uit!
Klik op de afbeelding hieronder, om naar de website van “Vergader jezelf gelukkig” te gaan.
