Als Agile-enthousiast sta ik helemaal achter het statement “Fail early”. En om dan maar gelijk míjn interpretatie erbij te geven: dit betekent wat mij betreft niet “We doen maar wat en zien wel waar het schip strandt”, want dat is simpelweg slechte voorbereiding. De basis is goede voorbereiding die gewoonweg nodig is om een gewenst effect te behalen. Echter: wanneer de goede voorbereiding gedaan is komt de keuze; ga ik voor een eindeloos lange voorbereiding waar ik in theorie en in detail àlles wil voorbereiden, of ga ik van start. Dit is het punt waarop je je wat mij betreft over je koudwatervrees zet en van start gaat.
Ga je tegen zaken aanlopen die je niet had voorzien? Zeker! Maar dat zou je na de eindeloos lange voorbereiding ook zijn gebeurd, omdat je niet weet wat je niet weet totdat je het in de praktijk gaat proberen. Maar: omdat je een goede voorbereiding hebt gedaan kun je die tegenslag gelukkig goed aan. Daarnaast ben je wendbaar en veerkrachtig genoeg om een assessment te doen: blijkt het idee in de praktijk een matig idee of is het een horde die ik met mijn team kan nemen
Een ander oneliner waarop ik niet alleen voor mezelf, maar ook voor de mensen en teams waarmee ik werk heel streng in ben, is: “Liever af en toe vragen om vergeving achteraf, dan constant vragen om toestemming vooraf”. Wat mij betreft is dit een basishouding die je heel hard nodig hebt om enerzijds tot zelfsturende teams en organisaties te komen, en anderzijds om de motivatie in je organisatie te houden.
Organisaties waar je constant op toestemming aan het wachten bent zijn voor de meeste mensen niet de leukste organisaties om in te werken. De reden is simpel- het gaat rechtstreeks in tegen 1 van de 3 pijlers voor gelukkige werknemers, namelijk het hebben van autonomie. Tegelijkertijd is iedere keer toestemming vooraf eisen voor organisaties ook kostbaar want het leidt tot wachttijden waarin de kosten voor teams gewoon doorlopen en ze minder of zelfs niets realiseren. Je kunt dan dus bijna de businesscase maken “Wat is duurder? De kosten van het wachten, of de kosten van af en toe een fout?”.
In mijn trainingen en coaching krijg ik vaak de opmerking dat het geven van de ruimte, om besluiten “laag” in de organisatie te nemen, een voornemen is waar vaak aan begonnen wordt, maar dat ook snel afgelopen is zodra er een fout wordt gemaakt. De manager neemt dan weer de traditionele rol van “besluitenmachine” op zich. Direct daarop volgt dan de vraag: “Hoe los jij dit dan op?”.
Het antwoord is kinderlijk eenvoudig: vier je successen!
Dat weer terugdraaien van autonoom besluiten nemen heeft een oorzaak- we zijn servicegerichte mensen. Servicegerichte mensen hebben naast een hele reeks goede eigenschappen ook een paar minder goede:
– Dat wat goed gaat is “normaal”, en dat geven ze van nature weinig tot geen aandacht. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg;
– Wat fout gaat moet gefikst worden om te kunnen verbeteren en wordt volop aandacht gegeven.
Het gevolg is dat in een omgeving waar we bijzondere dingen doen, waar iedereen met eer en geweten en vol energie een bijdrage levert en waar het overgrote deel van wat we doen hartstikke goed gaat, de sfeer alsnog matig is. Dit komt doordat de focus vooral gericht is op datgene dat fout gaat.
Door in dezelfde omgeving actief stil te staan bij wat er goed gaat, collega’s te bedanken voor hun bijdrage en te vieren dat doelen behaald worden, ontstaat er een heel andere balans. Fouten worden (natuurlijk) nog steeds besproken: niet meer als het enige onderwerp, maar als een van de onderwerpen. Doordat er ook actief aandacht en waardering geschonken wordt aan de bijdrage is het vertrouwen van de mensen waarmee fouten besproken wordt groter, en kan er ook met een open vizier naar een oplossing gezocht worden. Door niet alleen de fouten, maar ook de successen te bespreken ontstaat er een sfeer waarin fouten gemaakt mógen worden. Wat mij betreft is dat een omgeving met een menselijke maat.
Jaren geleden was er al een filmpje van Prof. Sumantra Ghoshal met de titel “The smell of the place”, waarin hij in een prachtige metafoor zijn persoonlijke verhaal over empowerment mixt met zijn inzichten wat organisaties moeten doen om hun personeel de ruimte te bieden om te ontplooien, zelf besluiten te kunnen nemen en te leren. Het is een kort filmpje dat ik vaak laat zien en me nog altijd raakt. Hij beschrijft typisch de bedrijven waar ik zou willen werken omdat daar ruimte is om fouten te maken waardoor er een basis is om samen succesvol te zijn.
Daar waar hij het in een prachtige metafoor deed ben ik meer van de oneliners. Vandaar mijn stelling: Wil je ruimte in jouw team om fouten te mogen maken? Vier je succes!
Als Agile-enthousiast sta ik helemaal achter het statement “Fail early”. En om dan maar gelijk míjn interpretatie erbij te geven: dit betekent wat mij betreft niet “We doen maar wat en zien wel waar het schip strandt”, want dat is simpelweg slechte voorbereiding. De basis is goede voorbereiding die gewoonweg nodig is om een gewenst effect te behalen. Echter: wanneer de goede voorbereiding gedaan is komt de keuze; ga ik voor een eindeloos lange voorbereiding waar ik in theorie en in detail àlles wil voorbereiden, of ga ik van start. Dit is het punt waarop je je wat mij betreft over je koudwatervrees zet en van start gaat.
Ga je tegen zaken aanlopen die je niet had voorzien? Zeker! Maar dat zou je na de eindeloos lange voorbereiding ook zijn gebeurd, omdat je niet weet wat je niet weet totdat je het in de praktijk gaat proberen. Maar: omdat je een goede voorbereiding hebt gedaan kun je die tegenslag gelukkig goed aan. Daarnaast ben je wendbaar en veerkrachtig genoeg om een assessment te doen: blijkt het idee in de praktijk een matig idee of is het een horde die ik met mijn team kan nemen
Een ander oneliner waarop ik niet alleen voor mezelf, maar ook voor de mensen en teams waarmee ik werk heel streng in ben, is: “Liever af en toe vragen om vergeving achteraf, dan constant vragen om toestemming vooraf”. Wat mij betreft is dit een basishouding die je heel hard nodig hebt om enerzijds tot zelfsturende teams en organisaties te komen, en anderzijds om de motivatie in je organisatie te houden.
Organisaties waar je constant op toestemming aan het wachten bent zijn voor de meeste mensen niet de leukste organisaties om in te werken. De reden is simpel- het gaat rechtstreeks in tegen 1 van de 3 pijlers voor gelukkige werknemers, namelijk het hebben van autonomie. Tegelijkertijd is iedere keer toestemming vooraf eisen voor organisaties ook kostbaar want het leidt tot wachttijden waarin de kosten voor teams gewoon doorlopen en ze minder of zelfs niets realiseren. Je kunt dan dus bijna de businesscase maken “Wat is duurder? De kosten van het wachten, of de kosten van af en toe een fout?”.
In mijn trainingen en coaching krijg ik vaak de opmerking dat het geven van de ruimte, om besluiten “laag” in de organisatie te nemen, een voornemen is waar vaak aan begonnen wordt, maar dat ook snel afgelopen is zodra er een fout wordt gemaakt. De manager neemt dan weer de traditionele rol van “besluitenmachine” op zich. Direct daarop volgt dan de vraag: “Hoe los jij dit dan op?”.
Het antwoord is kinderlijk eenvoudig: vier je successen!
Dat weer terugdraaien van autonoom besluiten nemen heeft een oorzaak- we zijn servicegerichte mensen. Servicegerichte mensen hebben naast een hele reeks goede eigenschappen ook een paar minder goede:
– Dat wat goed gaat is “normaal”, en dat geven ze van nature weinig tot geen aandacht. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg;
– Wat fout gaat moet gefikst worden om te kunnen verbeteren en wordt volop aandacht gegeven.
Het gevolg is dat in een omgeving waar we bijzondere dingen doen, waar iedereen met eer en geweten en vol energie een bijdrage levert en waar het overgrote deel van wat we doen hartstikke goed gaat, de sfeer alsnog matig is. Dit komt doordat de focus vooral gericht is op datgene dat fout gaat.
Door in dezelfde omgeving actief stil te staan bij wat er goed gaat, collega’s te bedanken voor hun bijdrage en te vieren dat doelen behaald worden, ontstaat er een heel andere balans. Fouten worden (natuurlijk) nog steeds besproken: niet meer als het enige onderwerp, maar als een van de onderwerpen. Doordat er ook actief aandacht en waardering geschonken wordt aan de bijdrage is het vertrouwen van de mensen waarmee fouten besproken wordt groter, en kan er ook met een open vizier naar een oplossing gezocht worden. Door niet alleen de fouten, maar ook de successen te bespreken ontstaat er een sfeer waarin fouten gemaakt mógen worden. Wat mij betreft is dat een omgeving met een menselijke maat.
Jaren geleden was er al een filmpje van Prof. Sumantra Ghoshal met de titel “The smell of the place”, waarin hij in een prachtige metafoor zijn persoonlijke verhaal over empowerment mixt met zijn inzichten wat organisaties moeten doen om hun personeel de ruimte te bieden om te ontplooien, zelf besluiten te kunnen nemen en te leren. Het is een kort filmpje dat ik vaak laat zien en me nog altijd raakt. Hij beschrijft typisch de bedrijven waar ik zou willen werken omdat daar ruimte is om fouten te maken waardoor er een basis is om samen succesvol te zijn.
Daar waar hij het in een prachtige metafoor deed ben ik meer van de oneliners. Vandaar mijn stelling: Wil je ruimte in jouw team om fouten te mogen maken? Vier je succes!