Wanneer het gaat over Artificial Intelligence (AI) in onze (scaled)agile werkomgevingen, stuiten we vaak op vooroordelen. Aanvankelijk leek AI meer een gemakkelijke uitweg voor wie niet de moeite wil nemen diep in de materie te duiken. Maar de visie van Peter Turien (de stuwende kracht achter Towson) veranderde dramatisch na het bijwonen van enkele eye-openers. Is AI inderdaad alleen maar een handige tool, of is het de revolutionaire kracht die we over het hoofd zien?
Van twijfel naar transformatie:
Een doorslaggevend moment kwam begin dit jaar tijdens de Towson inspiratiedag, aangedreven door een boeiende workshop van Capgemini Invent. Hier werd helder hoe AI kan dienen als een katalysator voor innovatie binnen onze processen. Wat eens leek op een “leuke extra” zonder veel substantie, werd plots een essentiële strategie om ideeën te verrijken en de uitvoering ervan te versnellen.
Doorbraak op de SAFe Summit 2024:
De bevestiging van dit nieuwe inzicht kwam met de SAFe Summit in Berlijn, waar de release van het “Artificial Intelligence in SAFe” visieartikel plaatsvond. Dit document onderstreept niet alleen het belang van AI maar biedt ook concrete handvatten voor de implementatie ervan in drie sleuteldomeinen:
De Augmented Workforce:
AI als hulpmiddel om het potentieel van teams te vergroten, specifiek gericht op rollen zoals Scrum Masters en Product Owners. Deze kunnen met AI efficiënter knelpunten identificeren en user stories uitbreiden.
AI-Enabled Solutions:
Hierbij wordt de optimalisatie van Agile Release Trains (ART’s) met AI belicht, een combinatie die zorgt voor een versnelling in het realiseren van projectwaarde.
Responsible AI:
Gericht op het gebruik van AI voor het formuleren van beleid en het maken van strategische beslissingen die de organisatie ten goede komen.
Wat begon als een sceptische kijk op AI is geëvolueerd naar een diep inzicht in haar cruciale rol. Laten we AI niet meer zien als een optioneel extraatje, maar als een onmisbare innovatieve kracht. Het is tijd om AI serieus te nemen en volledig te integreren in onze agile processen.
Ben je klaar om met AI jouw agile praktijken naar een hoger niveau te tillen? Bekijk onze Agile trainingen.
Hét stuurmiddel voor verandermanagers op alle niveaus
In veel organisaties is er al uitgebreide aandacht voor de Key Performance Indicators (KPI’s). Deze KPI’s bieden inzicht waarin de organisatie het goed of juist minder goed doet ten opzichte van de gemaakte afspraken. OKR’s (Objective/Key Results) gaan daarentegen juist over hoeveel beter we willen worden als organisatie.
Zijn KPI’s een effectieve tool met de juiste inzichten voor de verandermanagers in een organisatie? En is er een alternatief? Het antwoord is: ja, namelijk OKR’s.
KPI’s, OKR’s en het kenmerkende verschil
De KPI’s vertellen hoe we het doen als organisatie door de operationele metrics te beschrijven. KPI’s vertellen ons vooral hoe we het nú doen. Dit is vitale informatie, want ook als we niets veranderen in een organisatie willen we weten hoe we het doen ten opzichte van onze operationele afspraken. Maar ook: hoe goed we het doen ten opzichte van voorgaande periodes?
OKR’s (Objective/Key Results) gaan over hoeveel beter willen we worden als organisatie. Welke doelen streven we na (het objective) en met welke resultaten meten we het succes van de veranderingsinspanning (de key results)? Daarmee zijn OKR’s (Objective/Key Results) bij uitstek de tool voor de veranderaars binnen een organisatie en zijn KPI’s bij uitstek de tool voor de operationele managers binnen een organisatie.
Maar waarom is er dan vaak zoveel meer aandacht voor de KPI’s?
Wat we vaak zien is dat verandermanagers blijven hangen en trouw zijn aan KPI’s. Hier zijn een aantal redenen voor. Ten eerste zijn KPI’s binnen organisaties veel bekender en worden door een grote groep binnen organisaties gebruikt en besproken. Hoe we het nu doen is vitale informatie voor een organisatie.
Daarnaast zijn OKR’s en KPI’s niet los van elkaar te zien. Wanneer je goede Objective/Key Results opstelt zul je ontdekken dat de key results vaak de nieuwe baseline voor de KPI’s beschrijven. Daarmee zijn de KPI’s ook onderdeel van de OKR-gesprekken geworden.
Een voorbeeld:
Omdat KPI’s zo duidelijk aanwezig zijn, zelfs in relatie tot de OKR’s, is het voor de verandermanagers in een organisatie extra belangrijk het verschil in karakter tussen de KPI’s en OKR’s niet alleen goed in de gaten te houden, maar ook goed te verwoorden en er de juiste aandacht voor te vragen.
De KPI zou daarom, behalve voor het bepalen van het startpunt van de verandering, niet meer de primaire aandacht van de veranderingsmanager dienen te hebben.
Het zijn juist de Key results die de vitale informatie geven of het succes t.o.v. de doelen behaald worden.
OKR’s effectief toepassen
Om OKR’s in een organisatie effectief toe te passen is het goed om hier op alle niveaus binnen de organisatie aandacht aan te geven. Ook is het belangrijk bij het beschrijven van de Objective/Key Results dat je dit eerst op Strategisch niveau doet en dat de tactische doelen en bij behorende key results afgeleiden van het strategische doel zijn.
Vanuit strategisch niveau beschrijft het leiderschapsteam en de Lean portfolio manager/management de doelen en vervolgens hoe het succes herkend wordt via het behalen van de key results. Hiermee wordt gelijk richting gegeven wat de nieuwe baseline voor de KPI’s voor de organisatie wordt na de verandering.
Kortom, de grote doelen waarmee richting aan de hele organisatie gegeven wordt worden door het strategische team beschreven, doorleefd en gedeeld.
Op tactisch niveau worden de doelen van een waardeketen beschreven als afgeleide van de strategische doelen door het veranderteam. Het veranderteam bestaat vaak uit een lid van het leiderschapsteam en de relevante business change rollen. De key results kenmerken zich hier vaak als een combinatie van capabilities die bijdragen aan de veranderingsdoelen en tactische en operationele KPI’s.
Op operationeel niveau zal de Product Manager doelen voor ca. één à twee jaar vooruit definiëren. De doelen kenmerken zich hier als producten en diensten die gerealiseerd dienen te worden. Op basis van hun doelen definiëren ze een roadmap en komt de program backlog tot stand waarmee de Product Owners, Scrum Masters en de teams gezamenlijk op plannen en realiseren.
Tot slot
Wanneer verandermanagers KPI’s zouden gebruiken voor het monitoren van de verandering, worden er wel nieuwe KPI’s geïntroduceerd. Soms ontbreekt echter de context waarom een KPI gewijzigd dient te worden. En wordt het op den duur lastiger om de organisatie mee te krijgen in de verandering. Daarom is eerst het doel bepalen en daaruit afleiden wat dit doet voor de KPI’s veel krachtiger en uiteindelijk effectiever. Daarmee zijn OKR’s (Objective/Key Results) voor een verandermanager een veel krachtiger stuurmiddel en een beter alternatief dan KPI’s voor de monitoring van verandering.
